中层管理人员培训是企业管理人员培训的重要环节，高标准、高质量地抓好这项培训工作，将有助于管理者队伍素质的全面提高，为公司发展提供坚实的人才保障。中层管理人员培训涉及内容很多，应当因地、因企、因人而定。下面小编准备了关于中层管理人员培训的文章，提供给大家参考!
1 中层管理人员培训的特征
从中层管理人员的特质上来说，他们有技术更具有自我实现的需要，能够对自身的行为进行理性的约束。因而，中层管理人员的培训也具有一定的特殊性。
1.1 中层管理人员培训的必要性
资源具有稀缺性，在知识层次上，中层管理人员拥有企业最稀缺、最宝贵的资本――知识技术资本。由于中层管理人员通常都是从普通员工提拔上来的，具有很强的专业技能，是企业的技术骨干，所以他们在组织中享有独立性和自主性。相对于高层管理者而言，中层管理者具备了更多的优势，如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的第一手资料，能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络，能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。他们更加追求自主性、个性化和创新性，并为企业注入了活力。但是，他们缺乏管理经验，能力和素质不够，知识更新速度缓慢，缺乏沟通能力和领导的技巧，在担任领导职务时往往显得力不从心，不能做到“上情下达”或“下情上报”，使企业的战略制定和实施两项工作发生脱节，使企业的信息不对称，沟通渠道不畅通。所以，企业在对新员工和高层管理人员进行培训的同时，更不能忽视对中层管理人员的培训，必须把中层管理人员的培训纳入管理日程中。
1.2 中层管理人员培训的特殊性
1.2.1 新成为中层管理人员的特征
根据马斯洛需要层次理论，中层管理人员作为一个特殊的群体，他们的低层次需要基本满足，温饱问题已经解决，正逐步过渡到社交和尊重的需要甚至是自我实现的需要。而评判一个中层管理人员的价值，不在于能力素质，而在于整个团队的绩效。从工作特点看，他们热衷于具有挑战性、创新性的工作，更愿意从事有难度的工作。
1.2.2 进入“职业高原”的中层管理人员的特征
“职业高原”是美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出的概念。他认为：职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段，员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点，是向上运动中工作责任与挑战的相对终止，是个体职业上的一种“停滞期”。一般用于在同一工作岗位工作了5～6年后，来测定是否进入了职业高原期。中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。
组织结构扁平化的结果使高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益明显。中层管理者自身职业发展的有限性不断增加，因此会出现愤怒、沮丧、烦躁情绪，不专心工作，工作停滞不前，工作绩效开始下降，这时承诺晋升不再是一种明显的激励手段。所以，了解企业中层管理人员职业倦怠的成因并有针对性地采取干预措施，是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。
2 对中层管理人员培训的建议
2.1 对培训需求进行分析
培训需求分析主要包括组织发展战略层次和个体层次的分析。根据现有中层管理人员的知识水平、技能水平、工作态度，结合企业战略发展需要、业务需要和岗位任职标准，总结归纳出培训需求。
(1) 战略层次培训需求分析。主要包括：①企业发展战略分析。即认真分析和理解企业的近期发展目标、远景发展规划，及时关注由技术、市场和政策等因素引发的企业发展战略的调整，掌握企业发展对中层管理人员能力需求的变化。结合组织资源分析，为培训提供现实的保障，是培训取得成效的必要条件。②人力资源战略分析。根据人力资源发展规划，分析企业中层管理人员培养方向，分析现有人才能力缺口，预测未来人员数量和质量(能力)的需求。
(2) 个体层次培训需求分析。主要任务是依据中层管理人员能力模型和岗位任职要求，了解组织内人员现有的知识、能力和素质状况，找出与组织核心发展能力目标和个人核心发展能力目标的差距。在此基础上，确定接受培训的对象和应培训的内容。例如，对于新上任的中层管理人员，应迅速了解集团公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系等，以尽快适应工作; 当公司发生重大变故时，及时帮助中层管理人员发现和理解公司内外部环境的变化; 经常帮助中层管理人员提高和完善工作中的专门技能，如处理人际关系的技能，主持会议、授权、沟通等方面的技能。
2.2 对中层管理人员培训内容进行设计
根据对中层管理人员培训需求的分析，注意把握培训的针对性、超前性、实用性等原则，结合组织发展和个人需要制订适合的培训计划。
对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛，并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要内容应当突出培养以下能力：① 对未来行业、企业发展的逻辑判断能力，了解企业的长期发展目标、近期目标、目前的状况和发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力。② 提升绩效管理能力，训练提高中层管理人员的业务计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理、质量管理能力等。③ 团队建设能力，在培训内容设置时应有团队的组建、团队精神的培养以及学习型组织的建设等方面的内容，尤其在“文化管理”的时代，中层管理人员还必须具备对企业文化的认知和构建能力，通过企业文化的构建，在企业内部形成共同价值观，以规范和指导企业员工的行为，不断提升企业的品位和凝聚力，实现企业的可持续发展。
2.3 对中层管理人员培训的实施
(1) 培训方式：中层管理人员的培训特点明显，以在职培训为主，自学为主，最好网络化。这种培训具有较大灵活性，能有效克服工作时间与学习时间矛盾、人员集中难等诸多困难，同时可降低培训成本。由中层管理人员根据能力提高需要，申请参加社会教育机构开展的有关知识和技能培训。这种培训方式针对性强，容易收到好的培训效果。
(2) 培训方法：管理类培训的对象是成人，在选择培训方式时应从成人的心理特点出发，充分尊重学员，“按需施教”，从管理实际问题开始，关注技能与细节。通过培训应使成人的观念和行为有所转变。
企业要根据实际情况，通过采用多样化的培训方式，如案例分析、情境模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过人才流动，定期轮岗，让他们到各个部门或岗位去丰富经验，增加对企业各个工作环节的了解，以便他们对公司的经营理念和岗位职责有比较全面的了解，同时也使培训与工作轮换相结合。
在实际培训过程中，其实并非需要严格按照某种培训方法去套用，通常的情况下是几种培训方法在一次培训活动中穿插应用。但无论是多种培训方法综合运用还是只采用一种方法来进行培训，都应根据培训内容、培训需要、培训对象及时间、地点、资源情况而定。
2.4 对中层管理人员培训结果的评估
在整个培训系统中，培训评估是一个重要的组成部分。它可以保证整个系统循环的完整性，可以帮助企业纠正培训过程中的偏差，对实际工作进行调整，使整个培训活动健康有序地进行。通过培训，一方面使中层管理者的知识和技能得到改善和提高，另一方面中层管理者感到自己受到了重视，看到了企业发展的前景。这样有助于中层管理者对企业文化的认同，恪守对企业的承诺，激发他们的工作热情。
同时，每完成一项评估都要将资料充实到培训项目评估数据库中，适时整理、分析、运用，以便及时改进培训内容、培训形式和培训方法，提高培训质量和效果。评估结束后，还应编写每位学员的培训评估报告，作为培训部门改进培训工作的参考，指导学员参加以后的培训。
