中层管理者对上要理解园办的决策意图，对下要高效传递并组织员工有效执行组织指令，最终使上层的决策变为工作业绩。下面yjbys小编为大家准备了关于幼儿园中层管理人员管理的文章，欢迎阅读。
一、当前幼儿园中层管理者队伍建设的不足及原因
1、忽视对中层进行管理技能培训。
中层管理者的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多幼儿园如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面，管理经验也只是凭借边工作边摸索慢慢积累，从而导致一个人一个工作方法，换人就要换工作程序，使员工在适应中工作。
2、培训计划性不强，常常临时安排，随意性大。
一些园长仅凭经验和感觉派中层外出学习，对培训的需求很随意，尤其对行政后勤的中层仅考虑其近两年未外出学习或在大活动中因辛苦而安排所谓的学习，实质是休养，大多数幼儿园也没有相关人员方面的培训规划。与教育咨询服务人员交流时，她们也谈到现在的培训市场本身就缺乏标准，适合于幼儿园中层管理培训课程也多是拼凑来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。
3、中层停留在经验式的管理思维中。
现在许多中层管理者，说起带队伍只有这样的招法：第一，我业务能力比你强，你就得服我管理;第二，我以身作则，你就得跟我工作;第三，我是领导，有权力管你，你就得听我指挥。如：我园竞聘上岗的保教主任，上任后其工作干劲实足，工作标准高，看到教师违规，便扣分、扣钱，不询问实情，以强制的态度处罚老师，导致教师怨言很大。有的组长在安排工作时，事无巨细，以母鸡护小鸡的方式带兵，致使教师依赖性强，主动工作的意识淡薄。还有的组长怕得罪人，看到教师违规的事装着看不见，老师询问幼儿园的政策时，怕揽事担责任，便说：“我解决不了问题，你去找园长Ⅱ巴。”当然在园所规模比较小，管理跨度也不太大时，还是可以的，但当业务做大了，教职工变多了，单凭工作热情、业务能力和权力是远远不够了。
4、中层常表现出角色定位不准。
许多中层管理者虽然职位已经变化，但是，自己对于“中层干部”的身份还没有在心理上完全接轨，因此，常常缺乏主动担责和自主工作的意识，不能充分发挥良好的沟通、桥梁作用，使园长和员工之间缺乏良好的衔接。如：园长在行政例会上布置工作任务，中层领命后，以传话筒的方式安排工作，教师不解其工作的重要性，自然对此项工作有抵触心理，发牢骚，中层便将矛盾指向园长，说是园长安排的。又如：园长直接将工作任务布置教师，中层不知，当教师执行遇到困难时，请中层帮助，中层说：“我不知道，你去问园长”，这种回避式的工作作风，让教师左右为难，久而久之，中层工作的主动意识也渐渐变弱。造成这一状况的原因，一方面是由于园长缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题：另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使幼儿园的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使幼儿园的工作方案和具体实施发生脱节。
5、中层缺乏有效的执行能力。
执行力既是幼儿园可持续发展的重要力量，又是中层管理者的核心能力所在。但是，许多幼儿园的中层管理者缺乏有效的执行能力。如：在幼儿园大型工作执行过程中，常常会出现园办决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成幼儿园制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，没有成效等问题。分析其原因：一是方案不周密，活动方案不细致，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度i二是职责不清，具体分工不明确，界限不清晰，责任未到岗到人，以致园长的意图在逐级贯彻时，相互推诿，表面看是人人负责，最后谁也不负责;三是理解有偏差，中层在传达园长思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，如果中层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，就会出现“南辕北辙”的结果;四是作风不实，有些中层只会布置任务，忽略了指导与督促，导致员工办事敷衍、拖沓，标准不高。
二、提升中层管理者能力的措施与途径
(一)建立中层管理培训机制
第一、制定出切实可行的培训规划。包括培训的目标、对象、内容、方式，培训的时间、考核培训结果等有机联系的科学制度机制，以保证培训的连续性和有效性。建立中层干部成长档案，了解中层的学习需求;成立园内中层园本培训领导小组，指导中层认真填写个人成长计划书：组织中层进行轮流专题学习宣讲和学习心得交流会;开展中层工作个案分析的交流研讨活动;进行年度中层干部的群众性测评和考核。
第二、建立系统培训机制。要想“训练有素”，就得有训练，当员工进一步升迁为中层管理者后，可进入幼儿园的四阶段培训方案之中，帮助其全面把握职位要求，改善工作方式，提升工作能力。第一阶段是自我约束，不做不该做的事。如：园长决策后，需中层带动教职员工去执行，员工对决策有意见、发牢骚。这时，有的中层去迎合员工一起抱怨，做得不称职。而有的中层，认真听取员工的想法，耐心细致地进行疏导，并将员工的意见和思想波动反馈给园长，便于园长做下一步工作;第二阶段中自我管理，做好应该做的事――本职工作，加强专业技能;第三阶段是自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，从自我转移到整个团队;第四阶段是自我学习，树立终身学习的思想，随时随地寻找学习的机会。
(二)建立导师传帮带制度
为中层管理者配备导师，导师可由园长或直接领导担任，充当好中层的指导员及教练员。日常要求中层管理者从细节中关注每位员工的工作态度和情绪;引导中层以指导员、教练员、协调员及沟通员的身份分配工作，善于培养高素质的员工;帮助中层分析每一件事务的处理方法和效果;认真对待幼儿园文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，在传帮带中逐步提高中层的管理技能。如：我园为提高英语教学质量，设立英语组，选拔出了1名英语组长。这位有五年英语教龄的老师，感到担子重、压力大，担心其他教师不服气。主管领导帮她树立“好兵需要好将带”的管理思路，耐心指导她掌握管理技巧，在本组中帮其树立威信，获得成功感。在一次环境布置中，幼儿园将外楼墙的装饰交给英语组，并参与全园环境布置评比，以鼓励的方式发放奖金。活动后，主管领导指导组长及时召开英语组会议，肯定工作，小结成绩，提出改进意见，最后由大家讨论奖金的发放，英语组一致要求举办一个英语party，团队的凝聚力就是在这次活动中提升了，组长体验到了成功。
另外，还可选用经验丰富的现任中层管理者做有潜力员工的导师，通过日常辅导、下放职权、学习管理等方式，训练高素质的中层”后备军”。这样，有助于确保在现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，可以及时上岗，确保幼儿园岗位的有效衔接和运转。
(三)参与决策，培养中层的综合素质
让各方面素质较高且有培养前途的中层管理者参与幼儿园工作的决策，大项活动的组织、对外接待及业务往来，这样既锻炼了他们的业务能力，拓宽了人脉关系，同时也培养了中层的管理技能，为下一步成为幼儿园高层管理者打下坚实的基础。如：员工的奖酬机制、园内外的冲突协调等方面，鼓励中层大胆提出自己的建议。学习分析和处理幼儿园内外的高层决策问题，这一过程本身又促使中层管理者认真细致地研究问题，并为自己的决策承担责任，采取这种方式可以让中层管理者更多了解幼儿园发展，增强对幼儿园的责任感。
(四)对中层进行激励与授权
在幼儿园，人性化激励是不可缺少的。有时候，真诚地说一声“辛苦了!”、“谢谢您!”、“这个建议太好了!”可能比“金钱”的奖励更为有效;一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享员工成功的开怀大笑、一条鼓励、祝福和问候员工的短信，都能表现出园长对中层一颗真诚的心，激发中层对园长和园所的感恩之情与忠诚之心。对中层的激励，另一个很重要的就是园长的信任和授权。如：六一节目、社会实践、大班毕业典礼、小型接待等活动，园长可授权让中层去策划与组织，在活动中促进中层的成长。若园长一旦授权，就要勇于承担授权的风险。如果绐了中层授权，但在中层做决策时，又经常干预，中层的权利没有多大意义，最终责任感丧失，也不敢做决策。
