中层是团队的管理者，既是具体目标的执行者，又是制定实施方案的决策者，承上启下，是医院管理的中坚力量，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力。
一、影响中层干部执行力的主要因素
1、中层干部的个人素质影响。
首先，医院中层干部大部分都是来自医院各专业或部门非管理专业的技术人员，其受教育的程度和从事管理工作的经 历、 时间、和管理理论的水平都影响着管理者自身的思维判断能力和管理能力。由此就会决定中层干部对于医院领导层管理的决策的认识、理解、执行出现高低之分。
其次，中层干部个人品德素质影响执行力的好坏。良好的品德、公正公平的处事原则，易于中层干部与基层医护人员进行沟通，便于激发所其工作热情与斗志。
最后，院领导层对于“执行能力”的认识与考核，影响着执行力的好坏。院领导层越是重视培养中层干部的管理能力，选拔中层干部过程中越是坚持“任人唯贤”的标准，就更容易让中层干部发挥个人主观能动性，去严格执行上层目标。
2、管理目标的分解的影响。
中层干部在执行院领导层决策时，不能一味追求全一味追求大，而应该将管理目标分解，并对其考核。根据管理学理论，越是目标分解的越细致，考核标准越具有操作性则执行效果越好。因此，中层干部对于年度工作计划和发展目标进行分解，制订本科室的具体工作计划和推进措施，并签订综合目标责任书确实是提升执行力的一个不可或缺的步骤。
3、执行文化的影响。
执行文化是医院文化的重要组成部分，它的精髓就是管理人性化。良好的执行文化能够架起中层干部与基层医护人员之间的沟通桥梁，使基层医护人员能畅所欲言地表达自己对医院发展的意见、建议并能将生活、工作中的困惑与中层干部面对面交流， 让员工感受到重视、关怀，有效减轻工作的压力，激发创新热情和工作积极性，充分体现医院管理的人性化。
4、制度执行力的影响。
建立健全、良好的制度会使综合目标考核、绩效考核、重危患者抢救流程、医疗纠纷处理流程等，变得更规范、执行起来效率更高。因此中层干部需要去细化自己科室各层面的制度，从而不断完善管理流程，为患者提供快捷、优质服务。
二、目前医院中层执行力存在的问题
首先，有些中层干部思想僵化、墨守成规。在工作中靠领导要出路。主动发展意识不强，思路不宽，举措不多。例如：很难挖掘基层科室潜力，很难将公立医院的公益性与医院发展的市场规律相结合去思考问题。
其次，管理粗放，只注重决策与规划的确立，却忽略战略分解、过程控制。许多中层干部对于如何实现计划目标、如何具体提高操作能力缺乏认识。医院的规章制度没有得到严格的执行与贯彻，管理方式较为主观，随意性强。
再次，中层干部绩效分配与考核体系不完善，不能对其起到充分的激励和促进作用，导致中层干部不愿努力落实执行院 领导决策。有些科室难以平衡经济利益与分析医疗护理质量安全的分量。绩效分配不合理，绩效考核制度不完善，从而导致了有些中层干部一味追求科室和个人的经济利益，忽略了医院的积累与可持续发展。
最后，执行文化的缺失。一些医院忽略了执行文化的培育，更多强调的是经济效益来考核中层干部。只有在医院建立追求卓越的执行文化，使医院发展的内部动力最大化，才能让每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，建立真诚的人际关系，才能让员工有一个和谐的工作环境。
三、强化中层干部执行力，促进提高医院管理水平
1、领导重视执行力，中层干部提高个人素质。
管理就是要通过别人要实现自己意图的活动。评价医院有效的管理的关键之一，就是中层带动下属实现科室目标。然而提高医院执行力是一个系统的工程。院领导层重视中层干部的执行力培养与考核，中层干部努力提高个人素质
第一，院领导应该从多个方面去重视中层干部的执行力培养：首先重视的是中层干部的决策领悟能力，即只有中层干部深刻理解决策的精神实质，才能准确执行，达到预期效果;其次要重视的是中层干部的实践结合能力，即中层干部将院领导的决策与自己部门科室的实情相结合，弄清楚执行的环境 ;最后是重视中层干部的团队领导力，一个中层干部是否能与人团结共事、精诚合作是衡量执行力水平的关键。
第二，院领导对中层干部的执行力考核应该从多层次进行，即：首先是中层干部领悟决策到执行完成的时间，其次是执行过程中与科室成员的协作程度，最后是执行过程是否有无创造性。
第三，中层干部应该不断提升自己的修养素质，以便提升执行能力。要以才能示人，中层干部应该具备学习新型知识的能力，以感染科室其他人员进行再次学习，从而在执行过程中才可能创新;对广大病人要有“好生之德”，应以救死扶伤的满腔热情予以救治，恪守职业道德，廉洁行医，大公无私，从而在执行才可能“忠实”而不走样;中层干部应该具备协调沟通能力，中层干部在管理时，思想上要带着一个“情”字，一般来说，医院作人员的文化素质、业务素质比较高、自尊心也比较强，情感比较丰富， 因此中层干部与基层医护人员，更应注意沟通交流的方式方法。
2、提升管理目标分解能力。
中层干部对于年度丁作计划和发展目标，应该依照一定原则进行分解。中层干部进行目标分解原则：在医院总目标制订完成后，中层干部分部门、分层次对目标进行分解，并设定标准和权重。注意分解的各目标要与医院整体 目标保持一致，强调执行力、 一致性。目标要定量，还要考虑获取目标的途径，因此，选用的目标不宜过多，应便于获取数据和评价。随着医院信息化程度的提高和功能的不断完善，不定期对目标进行信息监测和评价已经成为评定执行力的高低常用手段。
3、创建良好的执行文化。
医院执行文化包括精神执行文化和环境文化。首先，培育精神执行文化，有利于中层干部引导基层医护人员的价值取向。它是指导医院团队思想情操、价值取向、工作态度、行为方式的准则，是一种群体意识。一旦这种意识被团队成员认可，并形成一种自觉行为模式，便会激励基层人员，并使他们全身心投入到工作中去;另外，医院的环境文化也是有助于执行。它主要包括医院的院容、院貌，医院的技术设备和文化基础设施。医院环境既是给员工和患者的第一印象，一是医院内在素质的外显，二是凝集管理团队爱院的一个条件。医院努力地打造了一支高级别的礼仪队， 以及要求所有在职人员统一着装上岗，所有党员都有统一岗位标示，这一些列文化举措都有助于凝集团队执行力。
4、提高制度执行力。
医院要用科学管用的制度保障执行力制度设计要行得通、 管得住。建立健全一套针对中层干部的量化管理、责任明确、 考核有据、奖罚分明、科学有效的制度，不折不扣地落实好制度，是提高执行力的根本保证。要用绕提高执行力这个目标，建立健全岗位目标管理责任制、重点工作项目专责制、重大项目与重要工作“限时办结制”和严格的责任倒逼机制等，提高制度设计的科学性，将制度的弹性降到最低、人为操作的空间压到最小。既要重视制度的“立”，更要重视制度的“行”。要大力推进制度公开，让制度的“腰杆”在阳光下“挺”起来;要加强对制度落实的监督，深入开展明查暗访、专项督查和丰十会监督活动;要坚持违规必究，杜绝“下不为例”;要不断强化维护制度的意识，让基层医护人员了解制度、崇尚制度、敬畏制度，使制度执行“ 掷地有声”。尤其是要强化问责制度，实施严厉的奖优治庸罚劣措施，做到有权必问责，问责必从严。
