作为领导的中层，应注意的问题是：你是一名管理者，部门力量的有机整合并使其发挥出最大的团队效力是你作用的真正体现;关注员工成长，提升员工能力，并给予员工足够的人文关爱，是不可推卸的责任。下面小编为大家整理了关于企业中层管理人员的角色定位，一起来看看吧：
一、“中层”管理者的定位
作为一个社会属性的人，必然扮演着不同的社会角色，在家或父，或子，或夫，或妻，在工作单位或下属，或上级，或同僚，或同事。如一场热热闹闹的堂会，角色分明，才唱得起来，合得到位。定位不清，角色不明，就有与所处环境格格不入的危险，更别提自如地履行自身职责了。那么作为一名中层管理者，该如何认识自身角色呢?
(一)“下级、同僚与领导”。
说到"中层"管理者，那么显然是针对高层管理者或决策者，以及基层管理者或一般员工而言的。关于管理者的定义，笔者专门查了一下手边的现代汉语词典，只有"管理"的定义：负责某项工作使之顺利进行。按照这一最浅显的解释，"管理者"无疑就是"负责某项工作使之顺利进行的人"，管理者都有着高层、中层、基层之别。
由管理学知识的学习与从业经验，笔者认为，中层管理者从大的方面至少应扮演好三个角色：下级、同僚、领导。下级是针对高层管理者而言，同僚是针对相关部门中层管理者所讲，领导是针对部门员工所说。中层管理者时刻处于这三种角色之中，对这三种角色的准确把握，有利于自身定位的明晰，从而有利于工作的顺利开展、和谐团队氛围的形成。
(二)“中层是高层管理者脑力与肢体的延伸”。
首先来看作为下级的中层。笔者曾对中层有个可能不太恰当的比喻：他是高层管理者脑力与肢体的延伸。公司发展到一定规模，人力有时而穷，就要找人帮忙，让人帮自己想事情做事情。随着公司的发展壮大，帮忙的人越来越多，就必然要形成一定规范的团队结构与办事规则，高层在思考大政方针并做出决策的同时就要授权、委托一些人去代表他按照分工去管理不同功能的团队，让他们带领、领导员工共同完成高层委托的公司事宜，于是，中层就产生了。
(三)“理解的要执行，不理解的也必须执行”。
中层是高层授权、委托其代表公司去处理事务的。由这一点可以得出三个结论，(1)中层是高层委托其代表公司行使职权的，他的行为从某种意义说就是公司的行为;(2)中层是高层授权的，权利来自于高层，他应该、也必须体现高层的意志;(3)正因他是代替高层去做高层想做却力有不及的事情，因此他应站在高层的角度去思考问题、处理问题。由这三点，反观一下我们在许多公司中看到的现象，就会发现许多违背中层角色实质的行为。比如03年某企业的一名中层，作为甲方代表，言行无羁、任意而为，在业务合作中吃拿卡要，在签订合同时拿公司利益的丧失换取个人的利益，个人得了十万，公司亏了近百万。合同虽最终没有执行，但公司却因此掏出了近五十万的违约金，有人说，他犯的错误凭什么公司给他买单?但法律不认这个帐，因为这并不是他个人的行为，而是他在公司授权下的职务行为。再比如，我们在某些公司会看到这样的现象，一些中层对于高层的决策不是坚决执行，也不是积极的提出合理化建议、纠正高层决策中可能存在的偏差，而是在背后评头论足，甚至在员工中散布对于高层决策的不满。05年某企业的中层干部公然不顾企业决策与稳定大局，从单位自身利益出发幕后策划、指挥、挑动员工群访，在行业内造成极为恶劣的影响。个人以为，对于高层决策理解的坚决执行;对于不理解或认为决策有所偏差的应积极提出自己的主张与建议;对于不理解、建议无效的决策，作为中层也必须要执行，因为对于决策的修正，中层只有建议权而无否决权。
综上，作为下级的中层，都应该认真思考这样三个问题：是否明确中层代表高层、代表公司在行使职权，因此要谨慎言行，维护公司利益与形象;是否明确中层是高层的委托人，职权来自高层，应不折不扣地体现高层的意志、执行高层的决策;是否明确本质上中层是代替高层在做事情，因此在考虑部门职责利益的同时，更应着眼全局，兼顾整个团队。
二、中层管理者部门间常见问题
部门与部门之间经常出现的问题主要有四点：一是“我的部门比你的部门重要”--有形无形的意气之争;二是“我部门的事管好就行了，你部门的事跟我无关”--各人自扫门前雪;三是“这是你的职责，你应该、必须、马上给我办”--有意无意的凌驾意识;四是“这是你的事，不是我的事”--制度非制度的推诿扯皮。
(一)“恐龙型中层不可取”。
关于第一点，更多时候表现于无形，毕竟素质低到直言“我的部门比你的部门重要”的人极少。但这种意识或潜意识在许多企业的部门中是客观存在的，外在表现各种各样，不一而同。其危害，轻则有违同僚之道--谁喜欢与总是盛气凌人的同事打交道呢?重则由同僚之谊的伤害造成部门工作间的协调不畅。这种部门自重的极端化有时甚至会影响到整个管理架构的正常运作，刚愎自用，居功自傲，以掌控的资源影响并改变高层决策，一个“恐龙型”的中层管理者就产生了。究其根源，一是制度上事权划分不明或轻重分配不当，二是高层督导不力，放任宽容;三是个人素质与修养出现偏差。实际上，任何一个部门都有其在企业运作中不可替代的作用。
(二)“有道理，但并不足够”。
关于第二点，应该说有一定的合理性，每个成熟的企业都有自己的部门职责分工，作为中层，履行自己的职责是对的，这是其合理性。但其不合理性在于他忽视了团队的协作，淡漠了全局意识对于工作可能产生的影响。现代企业中，每一个部门都是企业运作中的一个环节，其间的关系可以用服务与被服务来表现。比如，人事部为各部室遴选人才，就是服务于各部室，而各部室按照业绩考核体系要求上报各项材料，各部室就是服务于人事部。站在纯部门角度去考虑，做好自己的事情就够了，但从自身是企业运行的一个环节及服务与被服务的对象角度去思考，就显得有些不够。各部门应该相互支撑、补台，整个团队就会是一个协作得力、团结共进的团队。 (三)“学会尊重与感恩”。
关于第三点，可以说是第一点的延展。以自身工作为重，轻视或无视他人工作计划与特点，只以职责论，不以具体情况论。需知，一个规范的部门均有着自己的工作计划，每个部门也都有着各自的工作特点，比如人事部门有关工作人员赴开发区办理养老保险事项，此时你部门去核对业绩考核指标又恰要经此人之手，轻易的一句“服务不到位”似乎就有所不妥。从另一个角度说，既是亲如家人，为你生日买个蛋糕，病时为你倒杯热水也是要说声谢谢的，那也是家人的“职责”所在，同事间更应如此。在对人家的劳动给予尊重、认可的同时，在相互理解、谅解中沟通，常怀感恩之心，一个更为和谐的团队氛围也就形成了。
(四)“应防非制度性扯皮”。
关于第四点，可以说是第二点的延展。这里有制度和非制度两种因素，制度性的推诿扯皮，属事权规则范畴，随着各企业制度的完善、事权的明晰，出现的可能越来越小，但却不容忽视。
综上，作为同僚的中层，要扮演好自己的角色，应思考这样一个问题：我是否站在全局的高度去主动、积极地与相关部门协作、配合，并对其所做出的工作努力欣赏与感恩?
三、中层管理者常见问题的解决措施
(一)“官风撩人与亲力亲为”。
我们再来看看作为领导的中层。作为领导的企业中层管理者，应怎样认识自己的定位呢?
作为领导的中层首先是管理者。公司需要中层发挥管理者的作用，通过计划、组织、控制、协调等几方面工作，将部门人员的个体力量整合为部门力量，影响并带领大家完成各自的工作目标。这里面所要注意的是，作为中层，他是通过下属及部门的努力达成工作目标的，如果不是这样，就说明中层的管理者定位有所偏差。这里面容易产生的问题有二个，一是将自己单纯视为“官”儿，只动口安排工作，不去指导、帮助员工们去完成目标，官风撩人，甩手大掌柜;二是不相信员工或员工确实能力不够，于是干脆凡事亲力亲为，在忙于琐碎具体事务的过程中，忽略了计划、组织、协调部门整体运作的职责。这两方面都造成自身角色的混淆。
(二)“中层应是改造提升员工能力的工程师”。
其次，作为领导的中层是教育者。每个部门均有多个岗位，部门目标的实现正是通过各岗位目标的实现而实现的，而各岗位目标是否能够圆满实现，则取决于员工的工作能力与工作态度。一些中层对部门工作的开展不利习惯性地怨责下属员工能力不够，敬业精神不足，在怨责中掩盖了一个重要事实：作为中层，你是否对员工工作能力的提升、敬业精神的培育发挥了应有的作用?另一方面的教育责任就是敬业精神，作为中层首先应起到表率作用;其次要在宣贯高层决策中与高层保持一致，一个不支持高层决策并在员工中散布不满情绪的中层，又怎能希望员工们心往一处想劲往一处使，齐心协力达成工作目标呢;第三是要加强对员工的督导，大胆按照公司制度督查员工的工作，该批评批评，该教育教育，对员工的放任，无利于员工个人的成长，也有害于部门整体良好氛围的形成。
(三)“伙伴与人文关爱者”。
再次，中层与部门员工其实是合作伙伴关系，为了业绩指标的完成而共同努力的合作伙伴。最后，作为领导的中层还应是一个人文关爱者。在一个团队中，除了工作上的沟通，情感的交流也是必不可少的。情感，或说情绪是影响工作绩效的重要因素之一，作为中层应及时了解与掌握部门员工的心态，对于员工生活中遇到的问题，应给予真心的关爱与力所能及的帮助。
