高校中层管理人员的整体素质、工作绩效如何,直接影响着高校办学水平和人才培养质量,影响着高校综合实力的高低。小编下面为大家整理关于高校中层管理人员绩效考核管理的文章，欢迎阅读参考：
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。
(二)重视开展绩效辅导机制
高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面:一是绩效沟通,对中层管理干部提供支持与帮助,共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据,为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。
首先,绩效沟通贯穿于绩效管理的始终,在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特・巴克沃说:“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通,能使中层管理干部正确理解绩效管理工作,达到认识上的统一能及早发现问题,及时加以解决,确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流,同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次,收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系,而是贯穿整个绩效管理期间,渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络,采取360度评分法,以尽量客观的方式收集绩效资料,记录绩效表现,并尽量做到图表化、例行化和信息化。
建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案,不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据,而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因,还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。
(三)构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制
高校中层干部绩效考核执行的激励机制,就是有关单位和部门采用多种方式方法,按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机,引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性,使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”,成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。
(四)建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度
绩效考核结果的运用,是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环,也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核,不注重考核结果的运用,考核结束后就把考核结果束之高阁,为考核而考核,不仅考核会变得毫无意义,而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰,必须重视绩效考核结果的使用,把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩,增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此,建立健全绩效考核的结果运用制度,是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。
