导语：创新管理以组织结构和体制上的创新，确保整个组织采用新技术、新设备、新物质、新方法成为可能，通过决策、计划、指挥、组织、激励、控制等管理职能活动和组合，为社会提供新产品和服务。管理的创新是社会组织为达到科技进步的目的，适应外部环境和内部条件的发展变化而实施的管理活动。
在20世纪早期，通用电气完善了托马斯•爱迪生(Thomas Edison)最著名的发明——工业研究实验室(industrial research laboratory)。通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程，在接下来的50年里，它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多。通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就。
杜邦公司于1903年率先开始进行投资回报率计算，从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。几年之后，公司还开发出了一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。
宝洁公司在包装商品(packaged goods)行业的卓越表现源于20世纪30年代早期，当时公司开始将品牌管理的方法正规化。此后数十年，宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展。现在，宝洁的产品组合包括16个品牌，年销售额超过10亿美元。
Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟”(near-virtual)的公司，其成功要归因于组织创新。20世纪70年代初，Visa的各发起银行在美国建立了一个联合机构，从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了基础。今天，Visa成为全球性金融网络，连接着21,000多家金融机构和超过13亿持卡人。
正如上述例子所表明的那样，一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势，并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化。相比之下，技术创新和产品创新带来的优势往往较小。
如果某项管理创新满足了下列三个条件中的一个或多个，就会创造持久的优势：这项创新建立在挑战正统管理思想的崭新原则之上;这项创新具有系统性，包含一系列流程和方法;这项创新是某个不断向前推进的发明计划的一部分，该计划会随着时间推移不断取得更大进展。下面的简短案例说明了管理创新如何能够创造持久的成功。
涉及众多管理流程和实践的一项项创新构成了一个网络，竞争对手要想复制建立在此网络之上的竞争优势是非常困难的。这正是没有一个竞争对手能够在绩效上与全食超市(Whole Foods Market，以提供有机天然食品著称)相匹敌的一个原因。在过去的25年时间里，该公司发展到拥有161家门店，年销售收入高达38亿美元。其他食品杂货连锁超市为了对抗沃尔玛(Wal-Mart)一直在大幅度降价，而全食超市却在快速发展一种不同寻常的零售模式，这种模式已经使得它的每平方英尺利润率位居全行业之首。该公司的管理模式也和它高利润率的业务模式一样独特，可是这一点，关注健康的消费者和热衷于增长的投资者可能意识不到。公司创始人兼首席执行官约翰•麦基(John Mackey)声称，自己的目标是“创造一个充满着爱而非恐惧的组织”，并把全食公司描述成一个“共同为他人创造价值的社区”。在全食公司，基本的组织单位并非门店，而是管理着诸如农产品、预制食品和海鲜食品等部门的小型团队。管理者们对于门店层面的所有决策都会向这些团队征询意见，并赋予他们一定程度的自主权，这在零售业几乎是史无前例的。每个团队都可以决定备哪些货，并对录用新员工拥有否决权。奖金是发放给整个团队的，而不是发给个人的，团队成员都可以获得详尽的财务数据，包括每位同事薪酬的细节。公司认为太过悬殊的工资差别(100∶1)与社区精神不符，所以它设置了工资上限，规定任何高级管理人员的薪酬都不得超过公司平均薪资水平的14倍。同样令人惊异的是，公司94%的股票期权都被授予了非管理层的职员。全食公司的与众不同之处并非某一个管理流程，而是一套独具特色的管理体系。面对如此全方位的管理创新，竞争对手们除了自叹不如之外实在无能为力。
然而，并非每一项管理创新都会带来竞争优势。任何形式的创新都遵循着一条“幂次法则”(power law)：有一个能够带来巨大竞争优势的真正激进的想法，就意味着有几十个意义不大的其他想法。但这绝不是不去创新的借口。创新始终是一个数字游戏，你做得越多，收获丰硕成果的可能性就越大。
