现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”，向“资金密集型即依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。
一、人员流动的内涵
从理论上说，人员流动是指人员在受限条件下，具有最大选择性的经济供给，他们对职业的选择度体现了人员流动的自由度。因而，对人们来说，在提供他的人力资源时，总是以人力资源的收益最大作为标准(这里收益是指人们自愿选择，闲暇之外的收益)，社会在吸收员工时，以它的边际成本等于边际收益为标准。
广义的人员流动，则是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。因此，根据工作状态确定因素的不同，人员流动就可以划分为不同的类型，如职业间的流动、产业间的流动或地区间的流动等等。
经济学家认为，资源的流动是现代经济的重要特征，是衡量一个经济体制优劣与否，成熟与否的重要标志之一。对企业员工来说，通过教育和健康投资等形成的人力资本价值的实现和增值，往往要通过流动来完成。人员的流动有助于解决一个国家人力资源的余缺调剂和个人专长的发挥，从而使劳动力与其他资源的相应配置得到改善。在经济合理的流向下，人员从不太需要他们的部门或岗位流向更需要他们的部门和岗位，从发挥效益低的部门或岗位向发挥效益高的部门和岗位，从而达到动态平衡。因此，从总体上说人员的自由流动是一种理性行为，不会因其产权的私有而导致流动的无序和过量。
二、影响企业员工流动的因素
(一)员工流动的决策模型
人员流动可以从多个侧面进行分析，但究其本质，人员流动总是个体和其所服务对象――组织联合决策的结果。从经济学角度分析，人们在做出任何决策时都会以利益最大化为出发点，人员流动就是为追求其工作收益最大化，是人才个体追求其工作状态效用最大化的理性决策。因此，只有当流动收益大于流动成本(包括机会成本和直接成本)时，个体就会做出流动决策。
同时，人才是否能实现流动还取决于个体服务对象――组织的决策。市场经济中，不论是企业、事业单位，还是政府机构，其决策都是从组织发展需要出发，在成本收益分析基础上做出的。因此，也只有当人才使用收益大于人才使用成本时，组织就会做出流动决策。
联合个体决策和组织决策，就可以得到人员流动决策模型(见图1)。只有在组合1的情况下，即人员流动对个体来讲，流动收益大于流动成本，并且对组织来讲，人员使用收益大于人员使用成本，人员流动才能实现。而在其他组合中，人员流动均无法实现。组合2，人员使用收益大于人才使用成本，但人员流动收益小于人员流动成本，因此，人员有流动的机会，但无流动的意愿。组合3，人员流动收益大于人员流动成本，但人员使用收益小于人员使用成本，因此，人员有流动意愿，但无流动机会。而在组合4的情况下则是人员既无流动意愿，也无流动机会。
(二)影响员工流动的相关因素分析
1、文化与制度因素。公司的管理模式，特别是企业人力资源管理和企业文化管理，与员工离职率之间有着密切关系。企业人力资源管理(如工作岗位设计、薪酬体系、员工培训、离职约束措施等)可以说是对员工离职率的高低具有决定性作用的“硬件”，而企业文化所焕发出的凝聚力则是吸引员工留职的“软件”，同时个人理念是引起员工流动的内部诱因，主要包括年龄、性别、技能、家庭、思想观念、核心员工地位的自我觉察等有关员工个人基本情况的因素;再者，在我国当前阶段，一些政策性因素，包括户籍、档案、社会保障等仍是造成人才流动的不可忽视因素。
2、极化效应和马太效应带来的地区优势导致人才流动的单向性。一些主导产业或部门集中于某些地区或大城市，以较快的速度优先得到发展，形成增长极，由于发展极和其他地区之间在投资收益上存在差异，导致高素质劳动力、资金、技术资源等生产要素由后进地区向发达地区流动，发达地区越来越发达，后进地区越来越落后，地区间经济发展水平上的差距趋于扩大，从而产生“极化效应”(polarized effect)和“马太效应”。“极化效应”和“马太效应”的强化，形成以发达地区为“核心”、后进地区为外围的经济关系，后进地区对发达地区的“依附”可能会越来越深。在这种区位优势的诱惑下，不少优秀人才流向了发达的经济特区、经济开发区。
3、人才高消费与人力资源的损失性消耗严重。人才高消费是一种典型的人才饱和表现，是相对于组织的实际需要表现出的人才过剩。当前，由于社会有效需求不足，使大批组织生产对人才的需要下降，同时，教育又难以对社会经济的发展变化做出及时、准确的反映，因而出现了总体上的人才相对过剩，导致人才高消费。由于流动和可流动人员占了人力资源的极大部分，其损失性消耗严重，不同地域虽有强烈供需要求，但没有彼此接轨的制度照应，加之有的地区片面强调留人，对外来劳动力限制过多、过死，其结果没有通过流动加以优化配置，往往还会形成流动逆差;此外，由于缺乏人力资源的有效配置，还会形成劳动力过剩的假象，如农村劳动力的转移不力和各种劳动力的长期待业待岗，造成了劳动力大量闲置的局面。缺少流动中的“规则”和“裁判”。人员流动，实际上是人事制度改革的一个突破口，人事制度的改革虽然已经搞了许多年，也出台了不少行政法规，但关于人员流动至今还没有一部基本的法规，在人员流动中的争议还不能与司法接轨，可以说人员流动还处在无法可依、有法不依、违法难纠的状态。
三、企业人员流动管理对策
(一)建立基于员工能力的企业内部人力资源流动权变管理机制
对于能力水平较低的员工，他们一般不会轻易选择离职，组织应该采取一定的措施来鼓励员工的流动。首先，进行成本分析，即对离职成本进行正确的核算，当离职成本小于员工培训成本或重置人力资本的招聘时，就应该鼓励员工的流动的策略;然后，分析抑制员工流动的因素并建立起合理的解聘体系或回聘体系促进员工的外部流动。
对于能力居中的员工，他们一般都具有强烈的能力提升欲望，这时可以通过组织内部能力共享机制如内部流动策略促进员工能力的提升，也可以对人力资本投资促进人力资本增值，从而使企业和员工达到双赢的格局。
具有高能力的群体，往往渴求企业的高度认同，而且由于自身能力较高，具有多种选择性，而这类员工又往往是企业的核心员工，决定着企业的核心竞争力和竞争优势，因此，对待这类群体我们应该建立合理的员工保留机制。首先，可以通过建立双重契约，即劳动契约和心理契约来建立有效的激励和约束机制;其次，通过员工能力的逆向选择分析促进个体人力资本向组织人力资本转化;最后，根据员工自我价值需求较高的特征，赋予相应的工作责任和建立相应的归属机制，培养员工的归属感，如股票期权策略等。
(二)维持高于流动收益的流动成本，以可观的预期收益吸引人才
经济学告诉我们，个体的经济活动目标是利益的最大化，员工的流动决策很大程度上取决于流动成本与收益的对比，因此我们可以提高他们的物质收益，让员工的薪酬、福利不低于市场一般水平，同时增加员工的非物质收益，重视人们的荣誉、地位、尊重和关怀等精神需要的满足。其次，利益可分为当期利益和预期利益，眼前利益和长远利益，对于人才，尤其是具有远大报复、开拓精神的人员，虽关心当期利益，但更看重预期利益，即将来收益的潜力和事业成功的可能性，因此赋予员工预期收益可以大大培养具有奉献精神的团队。
(三)建立企业独特的企业文化，培养员工的企业忠诚感
企业文化是人本管理的支柱，是一个企业的传统、风气和价值观的统一体，事实证明，内涵丰富的企业文化不仅能把企业内部的人才紧密团结在一起，而且能够影响到人员的亲友家属。员工在企业长期的生活和工作中产生了对企业的热爱和眷恋之情，这种企业归属感是凝聚员工的巨大力量，以至于别的企业用高薪都不能诱惑他们离职。为此，企业的文化管理要使企业的经营管理理念和价值观汇入员工深处，应把培养员工的企业忠诚感当作一项长期的潜移默化的工作，逐步使他们树立起坚定的企业献身精神。
(四)建立合理的内部人员流动机制，搭建内部劳动力市场
在企业内部，当工作岗位不符合本人的兴趣、专长或者所在部门的领导不能知人善任导致高素质的员工追求更高的能力发展和水平提高时，人员内部流动需求凸显出来，如果不能及时有效地得到调整，人员自然会趋向外流。因此，企业应在内部建立合理的人才流动机制，构建内部劳动力市场。
首先，员工应有调换工作岗位的自由。当员工在本部门得不到应有的重视时，提出调换工作申请，可不经本部门管理者的同意，直接由人事机构负责重新安排工作岗位，也可采用个人申请，在本部门和新换部门管理者都同意的情况下调换工作，无需人事部门的调配。
其次，实施岗位轮换。企业应采取积极主动的态度，对于有潜力、有能力的人，实施岗位轮换制，使员工体会到工作内容的丰富性又能体验到工作内容的挑战性，既能发挥现有才能，又能在工作中得到进一步发展的机会，为发现人才，培养后备力量打下坚实基础。
