足球俱乐部也有自己生命运动的轨迹，也会经历一个从无到有、由盛而衰、由衰而盛的过程。我们不难发现，欧洲很多百年左右的足球俱乐部虽历经岁月洗礼，但仍有很多至今还保持着旺盛的生命力。虽然中的足球俱乐部发展历史较短，但也有必要尽早吸收借鉴外职业足球俱乐部的发展经验。这些年，中的足球俱乐部球队名称频繁变更，品牌经营意识淡薄，对足球俱乐部品牌成长的规律认识更是不足。因此，本研究将从品牌周期的视角，对足球俱乐部品牌成长的规律进行一番探讨。
1 足球俱乐部品牌界定
著名营销学家菲利普•科特勒认为，品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。在足球领域，足球俱乐部、球员、家队、足球机构以及足球比赛都可以成为品牌。通常一种品牌应具备以下基本特征：极高的知名度、崇高的声誉、市场领先、能够实现持续利润增长。所以，足球俱乐部品牌表面上是和其他俱乐部相区别的名称、队徽、球员、球衣、术语、球队历史、代表城市、比赛风格等的组合，实际上它是给俱乐部带来增值的一种无形资产。
足球俱乐部品牌与一般行业相比有自己的特性。一般行业内，强势品牌对弱势品牌会造成很大的生存压力，会占有弱势品牌的利润空间和市场，随时有可能对弱势品牌的生存造成威胁。而在足球领域，这一点相对不是很明显，甚至不成问题。球队往往代表了某一城市或城市里的某一社群，这种地理和亚文化上的归属感，使得即便是再成功、再强势的足球俱乐部也很难轻易兼并一家小俱乐部，也很难因为它的影响力而使小俱乐部失去当地球迷的支持，有时恰恰会招来敌对和抵抗。对足球俱乐部品牌而言，外部威胁不是主要的，更重要的是如何立足自身，强化自身的品牌竞争力。
2 足球俱乐部品牌成功的衡量标准
足球俱乐部品牌成功当然与赢得奖杯、冠军有关。但如果以此作为唯一标准，很多俱乐部的球迷恐怕一生也无法经历这样的成功。王景波(2001)曾经对曼联足球俱乐部全球品牌的成功要素进行过分析，认为成功的球队、精细的管理、卓越的经营业绩、周到的服务、持续的创新、良好的形象、融洽的客户关系。但放眼更多的欧洲足球俱乐部，衡量足球俱乐部品牌成功的标准主要还是有两大方面：内在价值和外在价值。内在价值主要以排名与获胜场次、盈利来衡量，外在价值主要以上座率和公共形象来衡量。
2.1 排名与获胜场次
排名与获胜场次代表了足球俱乐部的功能质量。对足球俱乐部而言，品牌的成功显然与球队在球场上的表现密切相关。如果一支球队胜率高、处在顶级联赛中、球迷众多、电视曝光率高，这个足球俱乐部的品牌便会逐渐被认知和流行开来，就如这两年的广州恒大。球队排名高、获胜场次多，升级到顶级的联赛(如英超)，意味着在电视转播收入、门票以及球迷商品的销售等方面直接获得收益。此外，还有一些附带的效应，就是顶级的球队会随着顶级联赛一起被全球的观众认识和熟悉，有机会以他们的比赛风格、球场上的胜利或者球队的某些明星球员赢得更多的球迷。
在足球俱乐部领域，实际的成功是与最终联赛排名和取胜场次有关的，而不是冠军。排名和获胜场次会转化成俱乐部财政上的收益。例如西班牙联赛，比赛成绩越好的球队拿到的转播费用就越高，参加欧冠赛事的球队也可以获得更多的门票和电视转播费，而这些收入可以投资购买更优秀的球员，有利于形成一个“成功的环路”。一项统计数据显示，球队球员平均工资越高(往往意味着球员水平越高)，球队在赛场上的战绩也越好。因此，富的俱乐部越来越富有，贫富差距伴随的是俱乐部之间的成绩差距会一直保持下去，很难突破。
.在足球领域，一个有趣的现象是：球迷对俱乐部成功水准的感知与俱乐部实际成绩的水准是不同的。如果一支球队的表现超出了球迷原来的期望，比如保级的球队冲进了前8，那么，球迷会认为俱乐部很成功。而像曼联、皇马、巴塞罗那这样的大俱乐部，哪怕只是第二名，有时都会被认为是失败的。这种成功的“知觉性”对俱乐部来说是一个很大的考验。成功必须是不间断的、不断有进步的，以满足球迷的期望。
2.2 盈利
盈利是反映足球俱乐部品牌财务上的价值的，也属于足球俱乐部品牌的内在要素。要把品牌做好做成功，盈利是一项不可回避的衡量标准。以曼联为例，2010年欠债超过10亿美元，但拥有3.33亿全球球迷、1.39亿核心球迷的曼联，在赞助合同、商业销售、转播收入等方面，依然无可匹敌。根据《福布斯》杂志2010年公布的最新数据，英超豪门曼联依然是世界上价值最高的体育俱乐部，价值达到18.7亿美元，约合126亿元人民币，总盈利额早已经超过了1亿英镑。
2.3 上座率
品牌的外在价值主要是知名度、美誉度和普及度。外的经济学家常会用上座率或者上座率的变动来度量足球俱乐部的成功，是因为上座率不仅可以转化或解释为收益，还是足球俱乐部在知名度、美誉度和普及度上的一种反映。因此，上座率作为衡量俱乐部品牌成功的标准是无疑的。我们知道。门票收入在各职业体育俱乐部中均是十分重要的财源。门票经营状况的好坏直接关系到俱乐部财务收支的盈亏。高额的门票收入是俱乐部得以生存的前提条件之一。很多俱乐部投入巨资，扩大球场，为的就是提高上座率，增加更多的门票收入。上座率的高低主要取决于比赛功能质量的高低。当然，除了在赛场上的精彩表现以外，有些俱乐部还会因为地理或地势、球场大小、促销等方面的原因，而无法吸引球迷和观众。例如英冠2008―2009赛季的统计数据显示斯肯索普联队(最后一名)仅卖出6700张季票，一个很重要的原因是那里的地理环境不佳、经济不太景气。
2.4 公共形象
足球俱乐部作为品牌，不仅依靠球场上的成功和商业收益，而且依靠俱乐部在社会事务中所呈现的良好形象。1999年曼联加入联合儿童基金会和联合儿童慈善机构，帮助改善世界上最贫困儿童的生活。巴塞罗那也是从2006―2007赛季开始有了UNICEF(联合儿童基金会)的胸前广告。
当然，也不是只有顶级联赛的球队才能获得际关注。近些年来发生在中的事件就是最好的佐证。斯托克港作为一家英甲球队，成绩近年来一直在联赛中下游徘徊。2000年，斯
托克港俱乐部首先和中乙级球队西安安馨园俱乐部成为友好俱乐部，但由于安馨园自1998年起连续冲击甲B宣告失败，球队在中的影响力有限，因此2001年斯托克港再次造访中时，把交流的对象换成了当时甲A球队陕西力。2001，斯托克港还在中进行了一系列的商业比赛，先后在武汉、重庆、成都、昆明、宝鸡等城市和多支甲级球队比赛。2004年1月12日，斯托克港俱乐部正式与辽宁虎星足球俱乐部签署合资合作协议，成立辽宁斯托克港虎星足球俱乐部，这是中第一家中英合资足球俱乐部。另外一个例子就是很多球迷都十分熟知的成都谢菲联俱乐部，英�谢菲尔德联队在中以及东欧都在以卫星俱乐部的形式拓展自己的际影响力。
3 足球俱乐部品牌周期
足球俱乐部也有自己生命运动的轨迹，也会经历一个从无到有、由盛而衰、由衰而盛的过程。既然有成绩好、赢球的时候，也不可避免地要有成绩不好、输球的时候。有经营的良序运转时期，就会有在经营上举步维艰的时期。我们不难发现，欧洲那些百年足球俱乐部虽历经岁月沧桑的洗礼，但至今仍保持着旺盛的生命力。那么，如何看待足球俱乐部的品牌周期呢?
整体而言，由于不同的俱乐部成立的背景不同，当地的足球传统、财力、市场等方面的不同，造成了有的俱乐部从一开始便处在一个高水平，而有的可能几十年甚至一百年都在低级别的联赛毫无起色。从这个角度，足球俱乐部的生命周期和一般企业的发展、成长、成熟、衰退是不同的。由于存在成绩和经营的双重压力，也由于足球领域特殊的升降级制度，它的这种周期规律很复杂。
Leavy和Wilson(1994)根据生命周期理论，总结出了足球俱乐部在发展周期中所面临的主要时间点和主要挑战：(1)奠基。创建一个新的俱乐部，组建一支全新的球队，特别是对于那些在底层联赛的俱乐部来说，第一次进入职业比赛是十分巨大的挑战。(2)复兴。当球队重建时最需要一种复兴者。如果一支球队降级，或者更严重的是连续降级，转变者不得不面临大面积球员出走，并根据现有财力买人合适球员的挑战。(3)转变。一支球队投入数年的精力仍无法冲人更高级别的联赛时，球队有实力却无法达成目标，俱乐部会尝试做一些改变，此时想要获得成功，挑战无疑巨大。(4)继承。当一支球队已经比较成功，但由于各种原因，领导者的接力棒必须传给下一任时，如英超曼联队主教练弗格森退休后，新的球队教练、经理必须以自己的方式继续球队的成功，但又不能危及到俱乐部已经取得的成功。
上述分类虽然没有为我们描述一支足球俱乐部品牌生命周期的全貌，但却为我们概括出了足球俱乐部品牌生命周期的几个重要节点，而这也正是足球俱乐部生命周期的重要特征。要想从足球俱乐部品牌生命周期的角度管理俱乐部品牌，处理好这几个节点是管理的关键所在。无论是教练、还是经理，当运用到足球品牌管理时，每一个情况最主要的管理都是跟这种时间点有关的。
4 足球俱乐部品牌周期管理策略
4.1 培育足球品牌
无论是新成立的俱乐部或者是俱乐部走向一个完全不同的发展阶段。在试图发展、追求提升的阶段，其挑战都类似于打造新产品或服务，根据消费者AIDA(意识一兴趣一欲望一行动)行为模式，俱乐部经营人员必须形成一种意识：俱乐部存在并与潜在球迷就参与益处进行正面的信息沟通。可能要通过举办青少年赛事、参加友谊赛或者其他能够吸引潜在球迷、赞助商、潜在股东这些俱乐部未来成功的关键利益相关者的兴趣。媒体在俱乐部品牌价值的公关方面会扮演一个十分有价值的角色。俱乐部为什么而奋斗?有什么不同之处使它吸引球迷?为了使球迷产生欲望观看比赛或者强化涉入程度，俱乐部必须通过这两个问题来劝说球迷，来迎合球迷的价值观，促使球迷来看比赛，并最终成为重复观赛者。
4.2 复兴足球品牌
俱乐部处于下降期时，如一家足球俱乐部刚起步而成绩不佳，或刚刚经历了降级，无论在场上还是场外，挑战将不再仅仅是打造球队和重塑球场上的成功，还要包括恢复球迷兴趣和球队信心。对所有品牌来说，经历困难时期当然不好过。但重要的是采取什么对策。在品牌资产评估研究中，品牌价值是基于品牌持久力(由品牌的差别与切题决定)和品牌高水准(由好评和知识决定)，如果一个足球俱乐部品牌失去了品牌持久力或品牌高水准，将很难复兴足球品牌。
在足球领域，当一名核心球员离队，或者赛场表现下滑时，这一足球俱乐部将失去差别资本。而如果他将市场定位在青少年，却不断地使用老球员，没有活力，则它的切题性也将大打折扣。而当品牌对消费者的情感吸引力失去后，它的好评也会面临失去的危险，当球队表现过于糟糕，会有球迷不再去现场观看比赛，但通常这些球迷仍然在情感上支持球队并有可能在未来重新回到赛场，这有赖于球队各方面的改善。如果俱乐部采取积极的行动措施，例如签约新球员，降低季票的价格，或通过活动使比赛更有吸引力，俱乐部有必要努力使球迷察觉到俱乐部正在采取行动来争取好成绩。
4.3 重构足球品牌
通常来讲，一家足球俱乐部没必要进行彻底的推倒重建。但是我们知道，在足球领域，俱乐部跌到谷底是常有的事情，也是隔一段时间就会发生的。如何在最低点进行抉择呢?俱乐部都有升级、避免降级和争取向上的动机。俱乐部面临的现实之一，就是吸引更多的投资建一座新球场，吸引更多的观众，提供更加精彩的比赛场面等等。重构足球品牌需要很多具体的举措。例如围绕俱乐部的赛事和球星资源可以开发出形式多样的、被广大球迷喜爱的延伸产品，这种做法既能很好的加强俱乐部和广大球迷的沟通，也能带动俱乐部的经营和开发。再比如提高管理效率、增强赛事的欣赏性、降低足球俱乐部的经营风险，俱乐部的经营离不开商业开发，但也不能因为股份的变动而频繁的变更名称等品牌标识，否则经过一定时间培育的具有相对知名度和无形价值的品牌会化为灰烬。
足球俱乐部品牌的复兴和重构通常都与新的投资者或者新的老板有关，如广州恒大。复兴足球俱乐部品牌可以在很多方面实施，很多方面着手打造，但不一定非要发生彻底的改变。
4.4 继承足球品牌
所谓“没有什么事比成功更失败的了”。在很多情况下，对一个市场经营者来说，最大的挑战就是接管一个本已很成功的品牌，来继续管理这个成绩巨大的品牌。成功的品牌不断创新，并想方设法区别对手，超越对手。这就意味着，分解一个成功的球队，并且引入新球员，或提拔年轻球员，相对那些不太成功的俱乐都要更加适时适度，以避免球队面对更多的风险，使得基业长青。
5 结语
足球俱乐部品牌实际上是给俱乐部带来增值的一种无形资产。处理好培育、复兴、重构和继承这几个节点是管理策略的关键所在。有些球迷可能强烈抵触将足球队、俱乐部、球员以及足球机构视为品牌，特别是一些追求纯粹足球的球迷，认为这是对足球的背叛，足球因为商业而变质。当下，大俱乐部一掷千金，小俱乐部节衣缩食的差距更加剧了人们的担心。尽管如此，足球的商业化早已经是不可逆转的趋势，而且品牌也不是总与商业化有关的。例如曼联、巴萨与联合的合作。市场营销的真正含义是了解消费者的需求并设法满足。足球品牌是独特的，足球俱乐部、球星、比赛都是独一无二的，球迷和足球之间会产生强烈的情感涉入，产生对俱乐部、球队的渴望，在俱乐部困难的时期，球迷反而更加忠诚和支持。从俱乐部品牌周期的角度理解足球俱乐部不同阶段面临的不同挑战，最终还是要依赖于球迷，没有球迷，就没有足球俱乐部的品牌。
