企业集团因跨地区、跨行业和跨文化，旗下分支机构庞杂和产品众多，所以集团品牌的塑造和提升往往表现为系统工程，集团品牌管理首先要建立完善的品牌组织体系，包括集团品牌管理的组织架构、品牌管理的流程和责权。
集团品牌管理的组织架构。
具体指应该有专门的责任部门和责任人。国务院国资委2014年1月3日发布《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，提出中央企业的品牌管理工作要加强组织领导，加强制度建设。同时近年来，国资委一再要求辖下央企设立新闻发言人引导舆论，并要求这些央企的新闻发言人向社会公开邮箱、电话和其他即时通信方式，为了帮助这些新闻发言人尽快掌握应对和突发事件的原则和方法，还多次组织专门的培训。
企业集团成立专门的品牌管理责任部门和责任人不仅可以持续不断地在企业集团内部系统管理集团品牌建设工作，同时还能对意外发生时的相机而动——比如危机公关。根据仁达方略2014年发布的一份《中国企业集团品牌建设现状研究》的报告，研究机构调查了中国120家企业集团，很多的企业集团没有设立集团品牌管理部门，或成立临时部门，或其他部门兼管，集团品牌管理的硬件基础相对薄弱。
但在品牌建设工作的不断完善过程中，品牌建设组织机构也不断健全。有60多家中央企业设置了品牌建设工作部门，有80多家企业配备了品牌管理团队，专门从事品牌建设管理工作。神华集团、一汽集团、中国南车等企业把品牌建设作为“一把手”工程，成立了由主要负责人挂帅的品牌管理委员会，自上而下地推进品牌建设工作。中粮集团、中国化工等企业引进具有跨国公司品牌工作经验的专业人才，担任品牌部门的负责人。中粮集团成立了办公室品牌管理部，中国联通建立了品牌策划部等。
集团品牌管理责权。
指企业集团的品牌管理工作在建立责任部门和责任人的基础上，清晰界定品牌管理部门的职责，总部到下属部门、二级单位等各级责任人建立清晰的责任划分，对集团品牌管理的系统工作有的放矢。如中粮集团的办公室品牌管理部主要负责企业集团的品牌危机管理和营销管理，通过树立企业全员的“危机意识”，建立品牌自我诊断制度，建立品牌危机管理小组等方式进行品牌危机预防、品牌危机处理和品质危机的恢复管理等工作;通过创造独特且易于记忆的广告、不断展示品牌标志、运用公关手段、运用品牌延伸手段等方式打造集团品牌的知名度、认知度、美誉度。
海信集团对集团品牌管理的责权划分采取了双向负责制，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督;各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”。如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。
集团品牌管理的流程。
品牌管理的流程与责权密不可分，通过建立一套明确的品牌管理关键流程，将品牌管理工作的责权进行分解，顺畅各层级、各模块的对接关系。
华侨城集团为配合集团品牌影响力的推广与提升，确立了集团品牌管理在组织上的三级管理模式：
品牌决策委员会——由集团的领导、各子公司集团一把手组成。
品牌管理执行委员会——由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成。
执行委员会办公室——由各子公司专职人员组成。
设立三级管理机构的目的，在于协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖，也避免旗下公司喧宾夺主。
在华侨城集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模地进行推广活动，而下面的企业则根据这个大的主题做一些相关的推广。涉及集团品牌推广的活动，主要是由集团来做。单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。比较重大的品牌推广计划，提交到执行委员会来讨论，更重要的事则提交决策委员会协商，而日常事务的处理，交由执行委员会办公室操作。
这些活动可以通过品牌管理流程将责任进行分解，将任务进行连接，保证品牌管理的有效性。
