掌握正确的开会技巧，是做好领导管理工作的基本功。那开会有哪些技巧呢?下面和小编一起来看看吧：
(一)会议的功能
会议有以下六项功能：
1、信息沟通：通过会议，可以传达上级的意图，公布企业整体状况，了解下属工作情况，明了下属思想情绪状态，及沟通其它信息。
2、生成方案：通过会议的研究讨论活动，可以产生解决问题或展开行动的方案。
3、统一思想：通过会议，可以融合各种不同的见解，达成一致的思想，以指导组织的各个部分，在核心思想指导下协调一致地行动，增强了组织的协调性。
4、产生权威：通过会议形成的决议，常常比单纯的行政命令更具权威性。因为，会议决议含有民主的成份、集体的智慧;反对会议决议，一定程度上就是和众人作对。比如，全国人民代表大会的决议，对全社会的影响力和冲击力，就比一份单纯的红头文件或行政命令强烈。
5、地位象征：按照我们中国人的价值观念，许多人认为，参加会议越多，表示社会地位越高;因此，会议也成为一种地位象征、待遇象征。我们常常发现这样的情况：有的人之所以反对某项方案，小部分原因是他认为方案本身有漏洞，而绝大部分原因是没有请他参加会议，感到自己的地位与尊严受到了藐视。
6、调节情绪：有些会议并无太多的日常管理实质内容，而纯粹是通过会议来调节与会者的情绪与心态，为某种特定的管理需求服务。例如，誓师大会、保险公司对推销员开的早会(许多保险公司通过给推销员开早会，来安慰失败者，鼓励成功者，激励拼搏、振奋精神)、干部任命会议。
(二)主持布置任务会议的技巧
1、布置任务的会议，是最常见的会议之一。布置任务会议的技巧，在一定程度上直接影响下属的工作效率。未经专门训练的管理干部，在布置任务的会议上，常会犯一些原则性错误。
2、我们主持布置任务的会议，必须注意的“四原则”，即人，责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责;时间，必须明确限定完成任务的时间，除非不言自明;标准，必须明确完成任务的达标要求，并且，极具可操作性;检查，要营造——上级会随机监督、检查的气氛。对于四原则，我们结合事例来进行一番分析。
3、责任一定要指派到具体的人身上，并且，一件事一个人负责。
4、一般限定完成任务的时间，除非不言自明。
作为领导者，是否养成布置任务的同时限定完成任务时间的习惯，在很大程度上，会直接影响下属的工作效率。研究统计表明，领导者养成给下属"限定完成任务时间"的习惯，可以提高工作效率30%～50%。如果，没有限定完成任务的时间，大多数下属“天然地”具有拖延任务的倾向;在极端的情况下，甚至可能把完成任务的时间，拖沓得遥遥无期。
给下属限定完成任务的时间，必须告知明确的、数值量化的时间概念;禁止出现以下这些模糊的时间概念：越快越好、尽快完成、尽最快的速度完成……等等。须知：所谓越快越好之类的范围是十分模糊的，比如三小时、一天、二周、三个月，都可以划入越快越好的范畴。
如果领导无法提供准确的时间限制，也必须预测出完成任务的时间范围。也许这个预测的时间范围存在数值上的误差。但是，比“越快越好”更能产生实际的指导意义。
5、明确完成任务的达标要求，并且极具可操作性;很多领导者异想天开地认为：只要自己明白任务的优劣标准，下属也自然会不言自明。但是，调查发现：大多数下属并不能准确地掌握上级的意图;这导致任务完成的绩效，与领导的期望值相距甚远，甚至南辕北辙、大相径庭。
告诉下属完成任务的优劣标准，必须是可操作性的标准;有的领导告诉下属：一定要做好、效果要好、只能干好不能干砸、一定要让我满意、要有用……等等，这些标准都属于不具备可操作性的标准;因为上述的每一个标准，都可以引发出多种角度、因而也是多种标准的理解。所以，领导者在布置任务时，必须要避免使用语言、词汇的广义性与不确定性。
6、要营造上级会随机监督、检查的气氛。
领导者完成任务布置以后，同时必须让部下感到：领导会随时亲临现场、检查任务的执行进度。如果部下认为：这位领导布置任务，是“前布置后忘记”，并且，肯定不会来检查进展情况，那么，部下在执行任务过程中，偷工减料的现象就难以避免了。
所谓”气氛”，就是部下感觉到上级亲临现场检查工作进度，仅仅是一种“可能”，是对员工的一种心态压力;同时，将这种检查定位为一种“可能”、一种压力气氛，还有利于领导者根据自身的日常工作安排，以及对执行任务的部下信任度，决定是否真的亲临检查。当然，形成并维持这种气氛，没有别的办法，只能是有选择地抽查下属的工作，以对全体执行者起到警示作用。
(三)主持讨论会的技巧
所谓讨论会，就是通过开会讨论的形式，求得解决现实问题的方案。
讨论会是管理工作当中相当重要的环节。善于主持讨论会的领导者，能够获得尽量多、尽量全面、尽量符合实际需求的建议和方法;不善于主持讨论会的领导者，往往不能从集体的智慧中吸取有益的成份，需要做出决策时，也往往是孤家寡人、闭门造车，结果，或异想天开、盲目冲动，或畏头缩脑、妄自菲薄。
主持讨论会的原则，有以下十个方面。
1、主题复杂的讨论会，要提前将议题通告参加会议者，以免讨论缺乏深刻。
只有提供充分的思考时间，才能让与会者对复杂的议题，形成并发表比较深刻的见解。如果临到会议召开时，才将需要慎重考虑的复杂议题提交与会者讨论，通常导致讨论结果流于肤浅，云山雾海而没有结果。
2、营造或选择一个相对宽松的环境。
严肃的会议气氛，会抑制与会者的创新思维。因此，召开讨论会的地点，应该选择比较宽松的环境。在开会之前，主持者也应该率先引发一些愉悦心情的话题，发布一些令人鼓舞的讯息，然后，自然而然地转入主题，并激励与会者畅所欲言、坦诚直言。
3、持不要首先发表自己的见解。
首先，讨论会的主持人一般即是领导者。领导者首先发表自己的见解，就会为会议议题定下基调，限制与会者的思维空间，压抑大家的创新欲望;因为，下属或员工提出与领导者不同的见解，无疑在某种程度上体现对领导者能力的怀疑、甚至否定。如此心态和情绪的产生，将导致百家争鸣的讨论会，演变成领导者的独角戏;于是，原本可以博采众长的优秀方案，却在与会者的一致沉默当中，消失得无影无踪。
其次，领导者也是一个普通人，不是全知全能的“神仙”;领导者以引发讨论为动议而首先发表的见解，往往布满漏洞;他的见解通常成为与会者内心批判的众矢之的。这种批判心态的深入与扩大，往往引发与会者窃窃私语：“瞧，我们这位领导真是个糊涂蛋，又出馊主意了”;其结果，必然导致领导者形象受到损伤。
如果，领导者处于讨论会尾段发言——将自己对他人观点的认同标准，隐含在总结、补充、修正正反两方面意见的过程中——则必然是最完整、最全面、漏洞最少的发言;这对提高领导的威信大有好处。
那么，作为主持人的领导者其“开场白”应该如何措辞呢?
领导者的“开场白”应该激励大家畅所欲言，阐述清楚会议的目的、背景，以及前期工作总结;在表述以上所有内容时，必须摒弃对讨论主题隐含态度倾向，坚决不能在一字半句当中，提供下属揣摩领导者态度倾向的依据。唯此，才可确保讨论结论的全面性、公正性、客观性。
4、对于好的建议应鼓励，质量不高的建议不能批评。
每位下属，在提出自己建议之前，都是认为自己的建议是有效的，并且，下属并不能确切地预知上级对自己的建议的反应。如果，对于质量不高的建议予以批评，就会堵塞言路，使人不敢发言。因为，下属会认为：“我的发言，说不定会招致批评，何必自讨没趣，还是不发言为妙”。因此，主持者对于质量欠佳的建议予以批评、指正、纠偏，绝对是一个坏习惯;有这样坏习惯的主持者，是开不好讨论会的。
正确的方法是：听到了好的建议，主持者应该通过口头表扬、点头致意、满面笑容、追问细则等行为，来鼓励发言者继续发言。对于所听到的、质量欠佳的主意，只须装作没听见就可以了。
当然，有的人提出坏建议，其动议不是由于思维方法不同或能力问题，而是故意捣乱，那么，就必须予以批评。
5、在讨论会中，常常出现小事情占据大时间的情况，主持者要尽力消除这种弊端。
6、参加讨论会的人数不能太多，控制在5～10人为宜
讨论会中有这样一个规律：发言的真实性与参加会议的人数成反比。参加会议的人数越多，发言者的顾忌就越多。只要会议的参加人数超过了十几人，发言者难免采用“官话”、“套话”来表述，其观点也就会变得冠冕堂皇、似是而非了。因此，参与讨论会的人不能太多;否则，根本不能得到切实有用的东西。
但是，如果认为“参加讨论会的人越少越好”，那么，人数太少也无法激发起活跃的气氛，阻碍了新思想的产生。讨论会人数以5～10人为宜。
7、开讨论会应有结论
主持者在会议即将结束时，应对讨论进行状况有明确的结论。这个结论，应尽可能综合了各方面合理成份;用张三的意见，加强李四的意见，用王二的意见，补充麻子的意见，这样才能充分调动各方面的积极性。
没有结论的会议，等于没有开会。如果，一次会议不能做出整体结论，也必须做个阶段性的小结，使得会议的成果有具体的体现。
8、有了结论以后，应把任务分摊给具体的人。按照布置任务的程序进行操作。
上述，就是主持讨论会时应注意的基本原则，我们把讨论会常见的错误编成四句顺口溜：
会而不议：开了会却走了题;
议而不决：开了会虽没有走题，但也没有结论;
决而不行：开了会虽然有结论，但没有把任务分摊到具体的人身上;
行而无果：任务虽然分摊到了具体的人身上，但是，却没有效果;原因是，没有去检查。
