在很多企业中，实际上也建立了企业高管的职责体系，对其高管职责进行了具体的描述和界定。但是，为什么这些企业的高层管理职能在实际的运行中，依然会出现虚化、弱化、空心化的问题呢?究其原因，有两类重要的制约因素不容忽视：一个是过去成功的惯性，包括组织惯性和个人惯性;一个是组织发展带来的系统僵化。
成功的惯性
事物的持久发展会孕育出错误的认知和期望。而过去的持久成功所形成的成功“路径依赖”，尤其会强化这种错误认知与期望，这是过去的成功带给组织的最大危险。
就组织的发展惯性而言，过去成功的企业，往往通过运营效力的提升，建立起了竞争对手不具有的成本优势。而这也常常演化成为一个重要制约因素，制约企业及时推出新的产品和服务。因为新产品的研发是一种低效力的活动，会削弱其当下的竞争力或者影响企业当下的业绩。过去成功的企业，往往通过多年的尝试和犯错培养出了目前的组织能力，并利用这些能力建立了市场优势。他们也往往善于利用(甚至是下意识地依赖于利用)现有能力来认识新市场和新需求、开发新产品和新服务。而一旦市场游戏规则发生转变，老的能力将不再是成功的关键驱动因素，以前积累的学习曲线优势也会丧失殆尽。
就高管个人的成长惯性而言，由于很多高管的提升是基于其过去的业绩表现。所以，他们即使担任了高管的职位，也是常常会下意识地按照过去的“成功经验”来指导自己的工作行为。比如，有些高管常常就只看到他擅长的或感到兴趣的那部分高层管理的职能，并且把这部分职能看成是自己承担的高层管理的全部职能。而有些高管，由于是从长期任职的某个职能领域提升到高管位置的，于是，他看任何问题，都只是站在这个职能的角度去评价，而不管自己面对的子公司处在什么样的发展阶段、需要什么样的管理方式和管理侧重，也不管自己要处理的问题主要矛盾到底在哪里，应该在各种职能之间如何权衡轻重。还有的高管，由于是从基层干起来的，往往一头扎在细节中，完全没有高管应有的系统性、全局性、平衡性、长远性的思考和管理行为。
组织系统的僵化
任何一个企业在运转的过程中，都会形成它独特的组织架构、管理制度和企业文化。但是，它们的形成都是基于过去或当前业务，并与之相适应的。特别是当一家企业经历了一段平稳甚至辉煌的运行后，它便会趋向于形成固化的组织架构，从而形成一种特有的信息生成、传递和过滤机制。这种机制能有效地促进与现有业务开展有关的信息交流，但却极有可能对新趋势、新需求的识别，对新产品、新服务的设计与交付产生障碍。
而且企业发展越久，其职责分工越细，与之相关的激励制度也日益与具体业绩挂钩。分工的细化，使得企业内单个员工的绩效对组织整体绩效的影响日益减弱甚微。如果企业没有采取足够有效的措施去鼓励并管理创新，则员工也会日益趋向于只关注和自己职责有关的、能够获得奖励的工作任务。
随着企业的发展，各种认证体系、管控体系被引入企业，几乎所有的企业运营活动都有严格的规章制度来进行规范。然而，这些严格的制度，虽然保证了企业的运营效力，降低了企业的经营风险，却也常常表现出缺乏足够的灵活度，给予员工的自主权也非常有限。各种为确保现有运营活动绩效而采取的监控措施，让实验性的活动和创新性的尝试行为大大减少。有些创新性行为会被视为异类，受到严厉的批评和严格的管制。而那些处于生命周期早期的子公司，也常常会感受到被束缚了手脚，动辄得咎。
除了显性的组织架构、职责体系、管理制度之外，企业在发展过程中，还会在开展现有业务的过程中，通过不断的学习、摸索，形成某些特定的工作方式。随着这些工作方式不断地重复和增强，它便成为我们在公司中做事的某种规范——惯例。随着时间推移，它成为我们应对类似情况的一种习惯性反应，深深植入人心，并体现在人的行为上，成为人的第二反应。这些惯例渐渐变成了员工的共同价值观，并且成为企业文化的一部分。当我们做事的方式变得不合时宜时，这些最基本的能力就变成了最基本的刻板。
