如果一个企业领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的效果，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且还可以使企业领导者从繁杂的事务性工作中解脱出来，博采众长集思广益，使集体的力量尽可能得到充分发挥。
一、管理授权有助于企业改善绩效
随着企业逐渐进入规模化发展阶段，企业改善绩效的需要逐渐显现。管理学家早在上世纪20年代就开始探讨企业的授权措施。授权理论的奠基者肯特认为，员工在组织内部如果无法获得信息、支持和资源，就会产生无权感，认为自己没有发展机会，不能参与企业的管理决策。他们没有权力，却必须对自己的工作承担责任，往往会产生沮丧感和失败感。如果员工觉得自己可获得信息、支持、资源和发展机会，就会产生授权感。高度授权的员工会与他人分享自己的权力，激励同事努力工作，提高工作效率，为企业作出较大的贡献。
在企业实际经营过程中，管理人员的授权行为的确改变了员工对自己的工作环境的看法，企业的授权从主观上增强了员工的控制感、个人权力感、自我效能感和自主决策感。从客观上提高了工作质量、工作效率和员工满意度，降低了服务人员的流失率。通过授权，可以避免收集与传递信息给高层管理者的成本，进而使得高层管理者更有效地使用相关信息。随着市场竞争不断加剧，越来越多的企业选择采用授权管理措施。
二、选择适合的管理授权模式
不同的企业适合的管理授权模式是不同的。奥地利学派的哈耶克认为，组织效率取决于决策权、和对于决策权起支撑作用的知识之间匹配程度的观点。要改善企业绩效，就必须提高企业知识水平。企业知识水平是员工知识水平、组织观念、组织文化、企业信息化程度的综合评价。据统计，受企业知识水平影响，企业选择的授权程度是随地域、规模而有区别。比如，东南沿海企业的授权程度要高于东北部和中西部，规模越大的企业授权程度越高。企业各级管理人员应注重组织授权制度以及激励补偿措施的设计，以确保权力不会被滥用。
三、授权制度的设计
1.判断授权程度，拟定授权清单
决定某项工作授权程度往往要看是否有如下情况出现：其一，某项工作流程是固定透明的，可以放心交给下属。其二，下属去做这件事情比上司亲力亲为去做成本更低。其三，上司独揽大权，下属经常有不必要的、频繁的请示。其四，需要改变决策机制以适应灵活多变的业务环境。
授权的第一步就是按所授出职责权力的程度确定如下的授权清单：
授权程度 工作状况
必须授权 其特点是当下属的工作具有日常事务性、具体业务性时，这类工作对几乎所有的下属来说都是可以胜任的。此时，领导者必须将这些工作交由下属去完成，以充分节省自己的精力和时间，同时也是给了下属在日常性工作方面应有的自由度。
应该授权 其特点是当下属的工作具有一定的日常例行性时，这类工作对下属有一定的吸引力和挑战性，并且几乎没有风险，大部分下属能够胜任。这样既可以节省自己的精力和时间，也可以调动下属的工作积极性。
可以授权 其特点是当下属的工作具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任。此时，领导者在授权时应注意以下两点：一是有针对性地选择具有相应胜任能力的下属，二是选择合适的授权方式。
禁止授权 其特点是当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性、影响大，一旦失误代价巨大时，这类工作应禁止授予下属，只能由领导者本人亲力亲为。
2.适权适人
授权既然是领导者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人。为了保证权人相适，必须以如下方式授权：
(1)公开授权
即领导者向有关部门公开个人工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准及程序等方面，从而避免被授权人在以后工作中遇到不必要的工作程序干扰即发生不买帐现象，同时，也有利于其他人对被授权者的监督。
(2)授权有据
即领导者应以载明双方权力义务的书面形式进行授权。一则授权有了依据;二则授权范围有了清晰界定，既可以避免被授权人的越位或不到位，同时也可以限制授权人可能出现的重复授权。
(3)权事相当
即领导者授予下属的权力应以下属完成工作所需为限。所授权力小于或大于工作所需，都将导致授权失败，前者将造成下属难以完成工作，失去授权的价值，后者可能会导致下属滥用权力，导致负面作用太大。
(4)不授责任
企业中的员工已经习惯了在传统的命令-控制的模式下工作，大部分的权力和责任往往是管理者才能拥有和所需承担的。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。所以领导者在授权后，要对下属的工作绩效负全部责任。下属没有完成工作，领导者应该唯他是问，同时分析原因并寻找对策，但这并不是说领导者可以推卸责任，领导者应承担最终责任。
(5)用人不疑
员工很难改变一些根深蒂固的观念和行为模式：不是人人都喜欢对自己的观念和行为模式进行改变，往往大多数人都不太愿意，特别是当这种改变需要进行比较彻底、改变得同以往的观念和行为模式完全不同时。员工大多都害怕进行尝试，害怕失败。
授权既是信任的结果，又是信任的开始。这就要求在授权后，授权人一不能继续包办代替下属的工作，应允许下属在授权范围内大胆工作并鼓励下属创新;二是要既授之则安之，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属一定的失败，并帮助其总结经验教训，改进工作。
(6)授收结合
授权要能授能收，即领导者拥有对所授权力一定的调整修正权。一方面，权力在授出后，要保持在一定时间内的稳定，不能稍有偏差就将权力收回，或缩小范围。即使下属表现欠佳，也应该通过适当的指导，助其完成工作。另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标给工作带来损失时，要通过批评、削弱其权力、直至完全收回权力的方式来避免可能出现的失控。
3.授权的前提与配套条件
(1)企业须建立信任和包容的文化，鼓励员工适当地冒险
员工授权管理措施并不是适合于任何类型的企业，许多企业环境因素都会影响授权的顺利实施。如企业并不支持团队工作、企业中仍然存在旧的雇佣关系以及传统的官僚组织结构、缺乏适当的反馈和激励机制等等。只有当企业同时满足了其内部和外部的需要，当企业中的人、制度、文化都愿意或者能够进行改变时，授权管理措施才能发挥作用。
企业是否具备优秀的企业文化是使授权能否持久和成功的关键因素。支持授权的企业需要具有独特的管理哲学和竞争力。帮助性的企业文化(即以人为本、员工相互鼓励以及有自我实现的信念)和参与性的企业文化(即员工的知识、创造性和变革性受到重视)，都有助于员工对授权的正确理解，因为个体在企业环境是自由民主和不受限制时才能感觉到真正被授权。授权的企业文化可以培养员工的主人翁意识和自豪感以及创造性、适应性等价值观，以便于授权的有效实施。
企业可以通过企业文化培训来提高员工对管理授权的认知。可以通过上司对下属的工作示范培训，运用讨论、举例、角色演示和反馈等方式来提高下属技能，培养下属共通的工作方法与价值观。可以对创造优秀绩效的员工给予重视和培养，以增强员工的工作满意感和企业忠诚感，使他们更加愿意接受挑战，更加能适应和配合授权所需进行的改变。
(2)有效监督，实现制度化和规范化
因为被授权者在一定的范围内有处理问题的自主权，这就意味着被授权者有很大程度的独立性。因此，被授权者既可能会尽心尽力地在其权力范围内去完成其应该完成的任务，也可能会滥用权力，做一些与企业目标要求不一致的事情，使企业的发展偏离原定的目标或轨道，甚至还可能利用所得到的权力来谋取私利。
没有控制的权力必然滋生腐败。为了保证被授权者不至于滥用职权或偏离原定的目标取向，必须先建立起有效的监督机制，然后才能实施授权行为。有效监督与授权管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事实上，有效监督就是为了保证授权管理的顺利进行，既要让授权者安心放心，又要让被授权者专心尽心。
只有在制度化和规范化各职能部门和岗位的职、权、利分明的前提条件下，授权才可能做到有章可循、有规可依，才可能减少授权中的盲目性和随意性，做到目标明确、职责分明。
(3)授权要与考核和沟通相结合
激励的力量是巨大的，授权本身就是对员工的一种激励，它能使员工在参与管理中获得自我实现和尊重的满足感。但是，授权也需要考核和沟通，以真正发掘被授权者的人力资本，来推动目标的实现。授权者必须将项目的预期结果、要求达到的阶段成果等与被授权者进行沟通，必须保证这种沟通的顺畅。授权不是任务的终结，而是任务的开始，在授权以后，项目的执行是否按照授权者的要求来实现，必须通过后续的持续跟踪或汇报沟通来实现，没有跟踪或汇报沟通的授权执行，很有可能偏离授权者的要求方向。授权是企业管理者最重要的能力之一，正如韩非子所说的“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。
