随着商业生态系统网络的现象越发普遍，传统规划分析思路很明显已经失效。利用传统思路进行规划必然已经不能紧跟时代的步伐，给一个商业生态系统精准的定义一个严格的产业边界已经是不可能的事情，假设已经不成立，后面的推论再过完美，也不过是一个学术游戏。
企业在规划之前一定要搞清楚自己目前所处的生态位置，规划失败的原因之一是很多人看清了行业发展的趋势，却没能认准自己所处的生态系统中的位置。网络中所有的企业会形成一个强有力的系统，既可以携手共进，又能抵御外部冲击。一个好的商业生态系统必须具备三个特征，即资源循环、产品流动、信息共享。一个好的生态系统网络，其成员必定都会在一个好的系统中得到发展。但如果这个系统网络出现了不利因素，节点衰败或消亡、链条中断等，则会面临着整个系统网络崩塌的局面。
从商业生态系统的理念出发，我们可以看到企业在制定战略时，一定要注意以下三个方面的内容：
一、跳开传统的封闭思维
将注意力从以往的产业链式思维中过渡到现在的商业生态网式思维中来，将注意力从过去的仅仅聚焦在影响本行业发展因素过渡到制约本网络的思维中来，将从过去的你死我活的零和竞争转变到现在共赢的合作体系上来。
二、企业要扮演好自身的角色
在网络中存在着少量的核心节点即关键企业，如果你是这些企业的管理者，你要时刻想着能够为商业生态的网络带来什么，而不是去蚕食那些小的节点(企业)，要向他们提供所需的资源，吸引更多的节点加入进来，共同将这个网络编织的更好;
网络中其他的节点也要考虑自身的实际，我们到底能够为网络提供什么，如何更好的将网络中的链条夯实;没能成为网络成员的企业应该利用自身的优势，寻找到网络中所能填补的空隙融入进来。
三、企业不止一面，东方不亮西方亮
同一个企业可能会进入到不同的生态网络之中，商业生态的网络绝不是一成不变的，这个不变一是指网络中的节点企业，可能存在着进入、退出、衰竭与消亡等多种状态，二是指同一个企业可能在某个网络中是核心节点，而在其他网络中则是一般节点，并且这两种状态可能随着局势的不同而发生着转变。昔日辉煌的塞班生态系统早已被苹果的ios生态系统与安卓生态系统击得溃不成军，名存实亡。现在，虽然诺基亚与微软联手，诺基亚也将希望都放到了与微软的合作上，希望能再次打造一个新的商业生态，但遗憾的是，微软却在另一个商业生态网络中积极布局，以此推进更高的市场份额。
企业一定要重视其在商业生态系统网络中位置的重要性，一家企业可能会受到与自己业务无关的企业影响。如果还只是将思维停留在原来以产业链为基础思考问题层面上，未免过于狭隘。一些决策，对产业链上的企业没有太大影响，但可能会无形之中伤害到了自己赖以生存的商业生态，蝴蝶效应在当代社会背景之下正变得越发明显。企业如果不能照顾到整个生态系统网络的稳定状况，而只是一味地进行着对自己利益最大化的规划，往往可能是害人害己，赢得了当下而输掉了未来。
很多大型企业在行业内之所以能够起到核心的作用，与其规划好坏的关系并不密切，而是在于其无形之中缔造出一个商业生态系统，将其他企业连成了一张巨大的生态网络。从产业链到商业生态系统网络的改变，将战略制定的链式平面思维引入到了三维立体网络空间思维之中，商业生态网络之间的企业相互影响，最终促进了整个网络的共同发展。当然，如果某个商业生态网络中的关键节点一旦衰败或者消失，整个网络都将遭到毁灭的打击。
商业生态系统网络中核心企业的作用就是为该网络其他成员创造出一个提供解决方案的平台(现在总是炒的较火的“平台战略”)，通过帮助其他企业提高水平从而达到提升自己业务的目的。消费者也是这个网络中的一个关键的节点，他们参与设计，参与评论，最终选择购买产品，一个健康的商业生态系统总是优于其他那些系统。
随着商业生态系统网络中的关键节点不断放大增强，系统网络也会不断扩张，不少企业融入其中，这就带来一个问题，该系统中所输入的产业类型会越来越多，从而系统中行业边界的概念会越发模糊，往往输出一种新的产业属性。
传统链式结构主要是由企业的上下游构成，并参与了企业产品与服务。但是在商业生态系统网络中企业的种类却多种多样，除了给自身提供技术、产品、融资等公司，甚至可能还包括企业的竞争对手和双方的消费者(苹果和三星就是这样一种微妙的关系，一方面，各自有为其提供技术、零配件、融资的公司，苹果本身也在向三星购买着核心零配件，另外，三星也在使用着苹果许多专利与技术)。此外，一个商业生态中还存在一定的媒体、咨询机构等这样的宣传组织、智力服务类机构，它们虽然不参与企业的实际生产，但是却在一定程度上对企业经营起到了推波助澜的作用，不可小觑。
