“种了总裁的田，荒了本职的地”，不利于在职场上求真务实。不利于在职场上求真务实。要想发挥本职工作的优势，从实际出发成功创新，就不能像高高在上的总裁那样去思维。今天yjbys小编为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!
走出总经理 误区
最近有一个企业的企管部主任向我诉苦说：公司在管理 上出现了一些漏洞，领导很生气，要他在半个月之内拿出一个绩效考核的方案，并且要马上执行。我问他：公司没有搞绩效管理，绩效考核从何而来?他苦笑道：我们总经理把这个问题想的很简单，他也顾不上。这引起了我的关注，总经理顾不上抓管理，这是为什么呢?经过一段时间的调查，我发现，公司总经理是在像总裁那样思维，把管理的担子都压给了企管部。
这个公司的董事长与总经理本来是分设的，总经理负责执行董事会的决策，按说董事长更像总裁。但是董事长另有自己的公司，无暇他顾，在实际的运作中倒像一个监事。这样一来，总经理就需要用相当多的精力为公司的发展谋篇布局。这本来也不算什么错，董事长兼总经理也是常有的;问题在于，这位总经理把人事、财务等重要的管理职责交由两个副总分管，自己是在像总裁那样思维。他对管理的构想只是对企管部作一些原则性的指示，很少具体过问。企管部主任在落实的过程中还要事事请示副总经理。这就是企管部主任向我叫苦的症结所在。
总经理像总裁那样思维看起来没有错，但是由此造成角色的错位，就容易形成管理中的漏洞，容易犯一些低级错误。比如这个公司已经成立五年了，而在业务联络中，连一个规范的合同文本都没有，有时候经营部还没有与客户签订合同，生产部就下单生产了，造成结算的纠纷。两个副总经理只对自己分管的具体事务负责，忙于应付日常工作。一方面，他们作为创业元老，缺乏管理知识;另一方面，他们认为在激烈的市场竞争中，生存才是第一位的，通过精细的管理得到的效益解决不了根本问题，也都把管理交由职能部门应对。
总经理按照总裁的思维模式给职能部门企管部下达原则性的指令，企管部不得不硬着头皮设法落实;而在得不到包括副总经理在内的公司高层团队有力支持的情况下，企管部直接发号施令缺乏应有的权威性。企管部的安排常常与公司高层直接布置的工作产生冲突，最后往往是企管部的安排让路，于是就造成了执行的短板。看来，高管之间虽然需要相互配合，有时候可以兼顾;但是在有了分工之后，总裁应当有总裁的思维、总经理应当有总经理的思维、副总经理应当有副总经理的思维，各司其职，不可以越位，也不能指望别人会像自己那样思考，更不能“顾彼失此”。
牛肉面难题之解
我在一次班组长培训中，讲了管理 界曾经流传的一碗牛肉面的故事：一个牛肉拉面馆的老板与拉面师傅商定：每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱。结果出现了拉面馆老板始料不及的情况：拉面师傅往往在每碗面里多放几片牛肉，以吸引顾客;回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。于是老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。怎么解决这个问题?我们要求参加培训的班组长拿出解决问题的办法。
班组长的确想出了很多办法，比如：将牛肉面馆改为合作经营，让拉面师傅以技术入股，共同管理，按比例分成;工资全部与效益挂钩，销售量与利润额同时考核，少卖或者亏本都不发工资;实行成本核算，共担风险，账目每月或者每天一清;教育拉面师傅讲职业道德，讲诚信;调整经营策略，改善服务环境，让拉面师傅工作时心情愉快……
尽管班组长们80%的人长年在企业基层工作，90%以上的人从事的是生产技术性工作，但是市场经济的全方位熏陶使他们对经营管理的关键词并不陌生，他们提出来的上述方案的水平并不亚于工商管理硕士和总裁 。但是最终应当采取哪一种方案呢?大家却无法取得一致。因为在老板与拉面师傅的博弈中，老板推出任何一项“政策”，拉面师傅都可以提出自己的对策。条件苛刻时，拉面师傅可以“跳槽”;条件宽松时，人家依然有可钻的“空子”，哪一招都可能失灵。
管理是否束手无策了呢?问题出现在人们的思维 惯性上——都是在像总裁那样思维：只关注提出新的管理方案，却没有人关注既定的管理方案怎样在执行中完善，以便更具有可操作性的问题。在对这个故事的讨论中竟没有一个班组长对管理方案的执行问题感兴趣，处于一种一招不行再使一招的翻烧饼状态，而班组长在执行中的优势却被淡化了。
这并非说总裁的思维有问题，而是说总裁思维和班组长及其他岗位的思维各有各的优势，应当实现优势互补。在本职岗位上可以提倡人人都做老板，但是不能时时都像总裁那样思维，置管理细节的完善于不顾。在执行的时候，当然要有全局意识，要有胆有识;但是如果像总裁不断推出新方案的思维那样，把管理举措的更替当作不屈不挠的表现，就成了一种瞎折腾。实际上，在牛肉面的故事中，无论是收入提成还是成本控制，都可以在执行中通过细节的完善兴利除弊。即使真的是总裁，也需要放下身段，通过换位思考提高决策的可行性。
中国式思维落地
有位总裁 出国考察前召见了三个比较信任的员工，根据才干分别给了他们一笔钱，并且告诉他们这笔钱可以自由处置，藉此考察他们的潜质。
总裁回国后，第一个员工说：“老总，您交给我5万块钱，我用它又赚了5万。”总裁听了很高兴，赞赏说：“不错，你既然在赚钱的事上对我很忠诚，又有才干，我现在就把我们公司比较有前途的几家子公司交给你管理 。”第二个员工告诉他：“您交给我的2万块钱，我用它赚了1万。”总裁也很高兴，准备把一些小的事业部交给他管理。第三个员工来到总裁面前，从口袋里拿出一沓钱来说：“老总，您的1万块钱还在我这里，我一直好好地保存着，一动也没动。”总裁的脸色沉了下来：“你这个不思进取的人，别浪费我的钱!”于是夺回他的1万块钱，给了那个已经有了10万块钱的员工。
这个故事我们似曾相识，励志专家将它改造成这个样子，意在告诉我们：第三个员工就没有像总裁那样思维 。他自以为一直保管好老总的1万块钱，应该算完成总裁交代的任务了，却遭到了总裁的鄙视。然而，只要稍加推敲就可以发现，问题并非那么简单。一方面，我们很难断定总裁那样做，仅仅是在考察员工的资本运作能力;如果总裁需要考察的是员工的本份程度，第三个员工或许更为可靠。另一方面，其中隐含了一个资本运作稳赚的假设。可是有无数事实告诉我们，资本运作同样有风险，有时候风险还很大。在缺乏监督的情况下，出现损失后靠操作者的一面之词怎么能说的清楚?
其实，总裁思维是一个值得界定的话题，即使做出一些原则性的规定，但是不同的总裁之间还有个性的不同。那么像总裁那样思维，是遵照总裁思维的一般特点呢，还是按照特定总裁的个性去思考?如果是后者，像总裁那样思维很可能是在揣摩总裁的意图，投其所好。如果不惜牺牲原则去迎合总裁，就成了职场上的投机，虽可以得幸于一时，却可能把事情办的更糟。
如果说总裁是在进行中国式管理，总裁思维与中国式思维有关，那就可能存在着一种太极思维。比如在上述故事中，总裁如果是在进行太极思维，那么他到底是要考察员工那一方面的素质，就很费思量;实际的执行可塑性很大，还缺乏客观的评价标准。无论后来结果怎样，总裁总是对的，只好听从总裁裁决。由此可见，在市场信息瞬息万变的情况下，要保证特定总裁的具体决策落到实处，就不能再像总裁思维，至少不能再搞太极思维。总裁指示或许可以具有隐喻性，但是在执行中就必须加工成明确的指令;需要把总裁的整体思维变成分析思维，以便分解到各个部门、各个岗位;在完成具体任务时，不能模棱两可。是的，如果你想要从政，就要有政治家的思维;如果你想要从军，就要有将军的思维;如果你想要从商，就要有总裁的思维。但是在没有走上总裁之类的岗位之前，需要你回答“是”的时候，必须像一个士兵，还是别像总裁那样思维为好。
