时代的发展导致了企业经营环境的变化，推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势。战略成本管理应运而生。下面小编准备了关于建筑企业战略成本管理的文章，提供给大家参考!
建筑企业实行战略成本管理的必要性
自20世纪80年代起，已有超过80%的美国和日本企业运用和开始运用战略成本管理手段，如通用汽车、波音公司、IBM、松下电器和国际商用机器等著名企业。战略成本管理已成为各国先进企业持续经营，不断扩大发展所必须重视和使用的管理手段。我国建筑业是国民经济发展的支柱产业。近20年来，建筑企业所面临的政治、经济、文化、技术和自然环境发生了很大的变化，迫切需要企业顺应国际潮流，引入战略成本管理新理念。
(一)顾客需求结构发生变化
近几年来，我国经济发展渐趋缓和，大中城市商品房空置率高居不下，建筑业顾客基本居住需求已达饱和。社会已从对建筑物“数量”的需要转向对建筑物“质量”和“价格”的需要。在提高产品质量的条件下保持或降低建筑施工成本操作难度较大，迫切需要企业进行战略成本规划。
(二)科学技术水平不断提高
近几年来，计算机及网络技术在施工管理中得到广泛应用。计算机提高了工程管理效率。为成本核算提供了技术基础：网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。科学技术水平不断提高加剧了建筑企业的市场竞争，迫切需要高级成本管理水平――战略成本管理与之匹配。
(三)全球性竞争日益激烈
跨国公司的迅猛发展，既给国内建筑企业提供了新的机遇，同时也带来了巨大风险。在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，国内建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，要继续保持国内建筑企业在市场竞争中的优势，就必须从战略高度来强化成本领先的核心竞争优势。
(四)社会、政府和顾客等对建筑企业的要求和限制逐步提高
由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对建筑企业的不满，从而提高了对企业的要求和限制。近20年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”：招标投标制度有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为：建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。社会成本的提高迫切需要战略成本管理与之适应。
(五)工程计价体制实施了重大改革
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高。据有关资料显示：实行工程量清单计价体制比实行传统的定额计价体制，能使工程造价降低5%～15%，这就意味着建筑施工企业的利润空问更小了。工程量清单计价体制要求企业统筹兼顾内部条件和外部环境进行报价，迫切需要建筑企业引入战略管理理念，不断改进成本管理。
(六)建筑资源日益短缺
建筑业产成品中物质消耗高达60%～70%左右，这种由供应商发生的成本在项目实际发生中浪费现象还比较严重，有数据显示：我国在工程造价和材料预算中至少10%的损耗成为惯例，和国外发达国家93%至97%的利用率相差较大，在建筑资源紧缺，建材价格猛涨的情况下，迫切需要建筑企业将供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁，实施战略成本管理。
建筑企业实行战略成本管理的方法步骤
在整个国民经济中。没有一个部门不需要建筑产品，而几乎所有的部门都向建筑业提供不同的材料、设备、生活资料、知识或各种服务。据统计，仅房屋工程所需要的建筑材料就有76大类、2500多个规格、1800多个品种，包括建筑材料、冶金。化工、森工、机械、仪表、纺织、轻工……等几十个物质生产部门。庞大的前后关联度，使建筑企业内外部成为一种特别复杂的、变化的、难以预料的环境，因而建筑企业面临的挑战也更加严峻。在这种情况下，企业必须对环境、市场、顾客、政府等进行深入分析，以便知己知彼，百战不殆。必须制定合理的战略成本控制方法，以保证成本管理战略目标能够实现;必须建立健全战略成本管理保障和绩效评价体系，以便使企业战略成本管理长期持续下去。
(一)战略成本环境分析
建筑企业进行战略成本分析的内容包括三个方面：
1、影响企业成本的外部环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析等。凡是对建筑企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治、法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等，分析的主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。
2、企业内部条件分析，建筑企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。由于影响成本的因素纷繁复杂，分析的重点是找出具有关键性影响的优势与弱点。
3、竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。实际应用中，影响成本的因素是多重的，关键因素是特定的，这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性，决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。
(二)战略成本实施控制
建筑企业战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，建筑企业常采取以下有力措施控制成本：
1、以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施，主要包括重构价值链、控制成本动因、长期成本计划与目标成本管理。
2、以日常成本管理为主要目的和方法措施，主要是一些制度性控制方法，如建筑企业责任成本制度、标准成本(或定额成本)制度等。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了建筑企业控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析。战略成本管理进入新一轮循环。
(三)战略成本管理保障和绩效评价
建筑企业战略成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法的重要内容。通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。
