对于成功的公司经营来讲，仅仅理解外部环境及其变化趋势还不足够，对公司自身的正确理解同样是必须的，知己知彼方能百战不殆。公司战略只有既与外部市场环境相匹配，同时又与公司内部的资源及竞争能力相匹配，才能引导公司沿着正确的方向前进。在许多时候，了解自己比了解外部环境和竞争对手还要困难。对公司自身的分析和理解的关键是要搞清以下四个方面的问题：
公司目前的战略是怎样的?运行效果如何?
公司目前的竞争地位如何?
公司具备哪些资源优势与劣势?面临何种机会与威胁?
公司将来可能遇到哪些战略问题?
公司目前的战略 应该从定性和定量两个角度来评估公司目前的战略及其运行效果。定性评价主要对战略的完整性、合理性、内部一致性、适应性以及执行起来是否顺利等诸方面进行评价，定量评价主要是通过一系列的量化标准来衡量战略及执行情况，这些指标包括主要战略目标及财务目标的完成率、公司的市场份额是在升高还是在下降、公司的利润率与竞争对手相比如何、公司的资源利用效果是否有所提高、公司股票价格的走向等。如果的经营业绩不佳，最主要的原因可能就来自于战略方面，要么是战略制定存在问题，要么战略执行不够，或者二者兼而有之。一般说来，公司的业绩表现越出色，则越能说明目前的战略没有太多问题，对公司战略动大手术的必要性就越小。如果公司的财务业绩和市场业绩均表现不佳，则应该认真审查公司目前的战略，并可能要对其做大的调整。
公司目前的竞争地位 对公司相对于主要竞争对手的整体竞争地位的评估是自我了解的关键一步，仅仅对公司的竞争地位强弱做出主观判断是必要的，但这还远远不够，公司还必须确定竞争优势以及竞争劣势的领域及程度。标杆技术是评价公司竞争地位的方法之一，公司可以就重要的经营和竞争指标与竞争对手进行比较来确定自己的竞争优势与劣势。这些指标一般都包括行业的关键成功因素及竞争优劣势最有力的决定变量，例如：产品和服务的质量、成本、顾客服务、顾客满意度、财务能力、技术水平、新产品推出速度、存货周转率、资源利用效率、制造能力、分销能力等。
竞争优劣势分析对于确定公司的竞争地位及通过针对性的战略来加强其长期竞争地位有着十分重要的意义。公司可以利用其竞争优势对竞争对手采取进攻性的行动，同时也应该知道，竞争劣势往往是最容易受到对手攻击的薄弱环节。因此，公司必须采取战略行动以巩固其现有的竞争优势，并加强对竞争劣势的保护。
SWOT分析
SWOT是英文单词Strength(强势)、Weakness(弱势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)首字母的组合，顾名思义，SWOT分析就是要公司的资源强势与弱势、面临的机会与威胁进行分析。任何公司战略都必须基于内部资源能力与外部环境之间的恰当匹配，因此，制定战略应首先明确公司具备的资源能力与不足，以及公司面临的外部市场机会和可能影响公司未来发展的外部威胁。
资源强势是指公司所拥有或擅长的有价值的东西，它有助于提高公司的竞争能力，属于公司的竞争资产。资源强势可以是有形的，也可以是无形的;可以来自于技术方面，也可以来自于管理方面。具体说来，公司的资源强势包括以下一些形式：
突出的有形资产：如合生创展(Hopson)地产集团的土地储备、微软(Microsoft)公司令人羡慕的现金流等;
卓越的无形资产：如宝洁(Procter & Gamble)公司良好的品牌形象、海尔(Haier)的公司文化等;
重要的专门技术：如戴尔(Dell)公司的库存与成本控制能力、索尼(Sony)公司特丽珑纯平显像管技术等;
优异的组织资产：如可口可乐(Cocacola)大量忠诚的顾客群、惠普(HP)公司遍布全不熟的分销网络;
高素质的人力资源：如华为(Huawei)公司极富竞争力的人力资源、东芝(Toshiba)公司熟练、高效率的生产工人;
其他可增强公司竞争能力的优势和能力：如内地公司的区域成本优势、战略性的联盟与合作等。
资源弱势是指公司获取竞争优势所需要但尚不具备或做得不够好的东西，它的存在将在一定程度上削弱公司的竞争地位，属于公司的竞争负债。以上所提到的资源优势如果处理不当，同样可能成为公司的资源弱势。
一个公司可能拥有多项资源强势，但各种强势对公司的价值和重要性并不一样，有的可能会更有助于公司制定宏伟的战略，获得更为强大的市场地位。同样，有些资源弱势对公司的负面影响可能会更强烈，如果不采取措施进行弥补，则有可能对公司产生致命的打击;而有些资源弱势可能无关紧要，对公司的战略和竞争地位并没有实质性影响。
并不存在这样的公司，它只有资源强势，而没有资源弱势;只有竞争资产，而没有竞争负债。但从战略的角度来看，一个公司的战略必须与它的资源能力相匹配，必须在公司的资源强势与资源弱势之间达成平衡。战略制定的核心在于挖掘公司某些突出的强势资源作为支撑战略的基础，因此成功的战略总是能够寻求并充分利用公司的资源强势，同时采取措施弥补公司的资源弱势。
公司所面临的市场机会是指那些能够为公司带来短期利润或有利于公司长期发展的一些机遇，这些机遇有时可能随处可见，在时则极为少见;有的可能极具吸引力，而有的则没有多大吸引力。公司的市场机会可能来自于以下所列的一方面或几方面：
行业增长迅速，顾客群或潜在顾客群的扩大;
直接进入新的市场：中国市场对许多外资巨头来说都是难得的机会;
政府管制的放松使得公司可以参与更大范围的竞争，或者进入新的领域;
出现了从竞争对手那里夺取新顾客的机会，或直接购并竞争对手;
前向、后向资源整合带来的机会;
产品线的延伸可为更大的顾客群服务;
新技术可能带来新的机会，或现有技术或资源运用到新的产品或服务;
其他可能有利于公司利益和成长的机会：如偶尔发生的重大事件等。
必须将行业机会和公司机会区别开来，公司的领导者必须避免将所有的行业机会都看作是本公司的机会。公司的资源是有限的，没有一家公司有能力追逐所有的行业机会，只有与公司的资源能力相匹配的行业机会才可能成为公司的市场机会。如果你尚没有也不能在短期内建立利用市场机会的能力，那么你最好的选择就是放弃这个机会。即使不是物流行业的专家，你也不难做出这样的预测，快递业务将在中国获得快速发展，这对物流行业来说无疑是一个巨大的馅饼，但并不是所有的物流公司或意欲图谋此项业务的潜在进入者都能够利用这一机会，对资金及网络的高要求并不是每一家公司都具备的。
可能影响公司盈利和发展的威胁时刻伴随公司左右，它们包括可能直接导致现产品出局的全新替代产品和新发明、使成本大幅降低的设备和技术、强大竞争者的进入、外购资源难于获得或价格上涨、外汇市场的波动对出口影响、政府管制的加强、政治环境的重大变化等。
机会与威胁总是同时存在，但成功的战略总是能够根据公司现有的资源能力把握最佳的市场机会，同时积极采取行动来防御那些可能影响公司竞争地位和未来发展的外部威胁。
公司面临的战略问题
自我剖析的目的就是要准确定位并锁定公司面临的战略问题，并结合公司的实际资源能力制定、执行更好的战略以解决这些必须解决的战略问题。公司的战略问题可能来自于战略本身，也可能来自于执行方面;可能来自于未预料到的外部环境的变化，也可能来自于自身资源能力的弱化。但无论如何，战略问题的存在意味着必须为此采取行动，要么适当调整现行战略，要么干脆重新制定战略，这取决于现行战略与外部环境及公司资源能力的匹配程度。
企业制定战略提供的竞争优势分析工具。
①首先确定行业中的关键战略因索。如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况，管理水平、成本优势等，通常6～18个变量就足够了，这些是行业的关键成功因素和竞争优势的决定因素。
②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，从o(最不重要)到1(最重要)，权重和为1;同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
③筛选出关键竞争对手.按每个指标对企业进行评分。对该行业中的各竞争者在每个要素上的能力的相对强弱进行评价，评价分数为1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示较弱.3表示相同，4表示较强，表示最强。在特定指标上的得分最高的企业就拥有在那个指标1的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。
④将各根据要素的评价值与相应的权重相泉，得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值c
⑤加总得到企业的总加权分，比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及公司之间的竞争优势的差异。
