企业质量管理部门的建立

发布时间:2016-11-11 00:00:00 编辑:嘉辉 手机版

  在质量管理组织建设方面,如何建立有效的QA组织应该是最难的。由于缺乏经验和指导,很多企业只能摸着石头过河,先从各个部门抽调一些新人和“闲人”成立一个QA部门,按照规范要求试试再说。这样尝试的结果,往往是走了弯路,一切回到原点。还有一些企业已经成立了QA部门,QA的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。而业务人员却认为QA只会站在业务环节之外指手画脚,像警察一般指责业务人员的不是。而QA人员对此也相当委屈,“我是照章办事啊”,得罪了人不说,还可能对自己的工作内容感到迷惘。这样的QA部门,在其它部门的眼中“可有可无”,在老板的眼中是“白白增加了管理成本”。

企业质量管理部门的建立

  根据企业的实际情况,QA组织按照其归属,一般分为职能型和矩阵型两种。在职能型QA组织中,各业务职能部门可能会设立自己的QA岗位,QA独立于项目组或分部门,直接向部门主管报告,这种QA组织的优点是:因为同属于一个部门,QA人员容易深入具体工作,容易发现项目的实际问题,对问题的处理也更快捷。缺点是各职能部门相对独立,部门之间缺乏经验的交流和共享,不同部门还可能重复进行过程、方法和工具的研究。而且,企业中普遍存在“重业务,轻过程”的现象,QA的工作与业务工作相比显得无足轻重,QA人员的职业发展更容易受到忽视,很难接受应有的培训和提升。

  在矩阵型QA组织中,QA直属于质量管理部,QA人员由质管部指派到各个项目组和业务部门,在管理上向QA经理报告,业务上向项目经理和部门主管报告。图2是QA与研发部门的组织关系图,QA人员直接参与项目的工作,项目经理对QA的工作绩效有建议权,但由QA部经理对QA进行直接考评,这既有利于保证QA工作的独立性和评价的客观性,也可以保证QA组织的长期利益与项目的短期利益之间的平衡。QA经理根据项目的进度计划、工作量和优先级对QA资源进行动态调配,通常一个软件QA通常可以负责5个左右的软件项目的质量保证工作,硬件QA可以负责2至3个项目的工作。

  这种结构的优点比较突出。由于QA人员直接参与项目工作,非常了解过程运行的情况,更容易发现过程改进的“短板”,QA是改进过程实施的重要推动力量,QA组织甚至还可以担负起组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。而质管部成为QA人员的资源池,一方面负责为项目输送QA人员,另一方面可以关注培养QA人员,可以有效避免职能型QS组织中不同部门重复投资于质量体系、忽视QA职业发展的问题。

  但也有一个问题,由于QA和项目组分别向不同的领导负责,因此相对而言,QA较难融入项目组,对于一些问题,包括一个问题是否成为问题,在QA与项目经理之间往往都难以达成共识,产生扯皮现象。对于这种情况,一般通过问题的“上报”机制来解决,即QA可以直接报告职能部门主管和质管部经理,通过上级主管协商来寻求解决方案。

  那么,QA的角色和职责应该如何界定?以研发QA(包括PQA、HQA、SQA等)为例,一个合格的QA在项目中会充当三种角色:警察、老师、医生,典型的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。作为警察的角色,QA以业务流程为依据,需要及时发现和报告项目的问题,有选择性地参加项目的技术评审,定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。作为老师的角色,QA辅助项目经理制定项目计划,包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到项目定义的过程,帮助项目进行估算,设定质量目标等;对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。作为医生的角色,QA可以承担收集、统计、分析度量数据的工作,对项目过程进行诊断,帮助分析原因,开处方。

  QA人员可以来自于企业的各个部门,既可以由专职人员担任,也可兼职。但很多企业的经验证明,选择一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织,却不能胜任企业对质量体系寄予的重任。在选择合适的QA人选时,企业应首先考虑他们的知识、技能和素质能否满足组织和岗位的要求。具体而言,可以从综合素质、项目管理经验、软件工程经验、项目业务知识,以及对过程体系的熟悉程度等方面来考察。QA人员如果没有实际参与过项目/产品的开发,没有从事过项目管理工作,或是从有些部门抽调来的工作相对比较“轻松”的人员,即便他们熟读背诵了整个过程体系,仍然很难成为企业真正需要的合格的QA。

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