随着近几年品牌经营越来越为本土家纺企业所重视，很多新兴家纺企业不但借鉴服装品牌企业成功的经营模式，并且引进服装品牌企业的人才充实自己的人才结构。但是家纺品牌建设依然存在不少的误区：
误区一，错误的市场感觉和市场判断
第一代服装人曾经以胆大、勤奋和个人的聪明打拼出第一代服装品牌，他们也许未必做过严谨的市场调研，也未必清楚什么是市场细分，当时关于品牌和营销的理论远没有现在这样相对成熟，但他们抓住了当时国内市场供需矛盾尚不尖锐，特别是消费者尚不太成熟和品牌的稀少的先机。
随着国内市场和消费者的日益成熟，曾经的成功因素(包括胆大、勤奋及个人的聪明等)将不再，反而会成为品牌经营的障碍。这也是后来很多跟进者的“宏图大志”未能得逞的原因。不管是原从事服装贴牌生产、或从事服装外贸、或从事服装批发、或作为服装经销商、或从事其它行业进入服装品牌营之列的，如果不了解日新月异的服装市场和消费者，不能把握或跟上服装行业发展趋势的，则注定你的品牌之路可能是一条不归之路。
进行品牌经营前，用STP等工具对目标市场进行全面的调研和分析，现在的品牌经营最忌盲目和随意。
误区二，曲解的品牌解读
当品牌不再象二十世纪九十年代初中期那么稀少，当我们面对越来越多关于品牌、关于营销的理论和案例时，不少人对品牌的解读已没有早期品牌经营者那么纯正，已有不少杂念和短期行为。
很多地方、很多企业、很多老板认为品牌就是一个有点洋气的商标、一套看上去漂亮的VI、每季一本Catalog。结果是，一两年换一个商标、每年或者每季换一个客户;结果是，客户越来越少，生意越来越差，每况俱下。------VI不等于品牌，商标不等于品牌。
有不少企业老板认为做品牌就是炒概念、玩噱头、虚张声势、打广告，不少企业为之付出惨重的代价。------品牌不是噱头、不是概念。品牌不能空心，品牌必须具有使用价值(产品或服务)。
仍有不少企业认为产品就是品牌，品牌经营就是每季一场订货会。无所谓品牌文化、无所谓品牌知名度/美誉度/忠诚度、无所谓营销、无所谓渠道和终端。结果是，每盘货换一次客户;结果是，企业从ODM或OEM来，还回ODM或OEM去;更糟的是，摊子铺开后，误人(客户)误己。------产品不是品牌全部，产品只是品牌的有形部分。
当批发、外贸、加工的利润越来越稀薄时，很多企业将目光投向貌似利润丰厚的品牌。殊不料，不知今夕何年的品牌培育期，看不到底的品牌投入等。结果是，乘兴而为败兴而罢的，放弃了;欲罢不能的，勉强支撑，但做得“四不象”。------品牌如同小孩，需要不断地培育。品牌的附加值是坚持不懈地打造出来的。不能杀鸡取卵、也不能拔苗助长。
当PPT、ITAT、ZARA名动一时时，很多服装人眼睛为之一亮：原来服装或品牌可以这样做的!但他们成功的背后各有各的背景或者资源，你摸着了他们的核心竞争力了吗?东施之所以变不成西施，不是化妆品的错。------品牌不是简单的模式抄袭或复制。有人说，别人可以拷贝我的模式，但不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。
误区三，迷信“营销”
本土服装多年的品牌经历和营销经历，打造了很多成功的品牌，创造了很多精彩的营销案例，但同时，也催生了很多“伪营销”。
营销是4P组合，是4C组合，但更是企业或营销人对目标市场和目标消费者满腔的热忱、关注和理解，更是企业或营销人对服装(或产品)坚持不懈的热情、投入和创新，更是企业对经营、对管理孜孜不倦的经历和追求，更是企业对员工、对团队、对社会殷切的责任心。
营销不是空洞的口号，不是传销，更不是励志的成功学。
营销不仅是策划，不仅是销售，是从品牌定位、产品策划开始到实现销售并获得顾客满意的全过程。
定位不是画地为牢，自己主观地画圈。定位不能太笼统、太模糊。不要太迷信所谓的“出位”或“插位”，那只不过是对定位的置换而已。对品牌或产品进行准确、明白的定位，与其迷信所谓专家的理论，不如用心去摸透市场和消费者，用心去做STP，选择适合自己的市场;不如客观的进行SWOT分析，弄明白自己现在的状况、经营方向是哪里，如何实现经营战略。
市场是品牌经营或营销的源泉。关于市场和消费者的种种资讯，关于行业或时尚的种种动态，是做好品牌和做好营销的前提。所以，对市场和消费者多一些研究，对行业和资讯多一些关注，建立快捷的信息收集系统，保持敏锐的市场触觉及决策反应能力至关重要。
很多企业太关注所谓的营销技巧，而忽略了营销本来的东西，如对市场深入了解、对消费者的密切关注，如对产品或服务质量的不懈追求，如对供应商、经销商、消费者、员工团队及社会的责任等。
营销不是点石成金的法宝，不是万能的。营销是针对市场、结合企业资源的经营智慧和执行力。用句通俗的话说，营销就是来自市场，回到市场的策略和执行。
误区四，“中国式”产品开发
知识产权一直是本土品牌服装设计之痛。
一方面因为历史原因，改革开放之初的服装企业很多靠抄版、仿版赚满了第一桶金。正因为这样的设计远比原创设计来得容易，所以这种做法一直让很多企业难以割爱。虽然现在不少知名品牌越来越重视原创设计，但同样面对“李鬼”束手无策。因此，不但国内批发市场“千牌一面”的现象大行其道，就是在一些品牌市场“李逵”与“李鬼”同场竞技的现象并不少见。
另一方面，ZARA等品牌的“买手”，更让国内很多无心或无力致力于原创设计的服装企业似乎找到将抄版或买样衣视为设计开发的理由和捷径。
本土品牌早期用“拿来主义”进行设计开发属无奈之举，有其历史原因和客观因素。但如果现在及将来本土品牌仍对知识产权不重视，仍热衷于抄版不止，那么，本土品牌会继续陷于“千人一面”的境况，并且整个行业会置身于恶性循环之中。
误区五，品牌经营不是“画饼充饥”，特许经营不是“只圈不管”
本土服装业早期的品牌对“先开拓后规范”情有独钟，并且在当时造就了不少品牌的成功。所以，不少所谓的专家都津津乐道着“先跑马圈地后精耕细作，先射击后瞄准”。于是，不少中小品牌或新兴品牌视其为品牌经营的座右铭，高举着品牌大旗为自己、为客户描绘着品牌的光明前景，大力吹嘘、大势扩张，而不考虑自己企业到底有多大的承受力。结果呢，或是供应链吃紧、或是资金链吃紧、或是管理链吃紧，并且，不少渠道和终端的经营状况不佳，“美梦难圆”。最后，客户不堪重负，坚持不下，散了;企业支撑不住，好一点的，换牌而为，更甚者，关门大吉。
品牌经营是一项系统工程，品牌经营是一项长期性的工程，有正常的品牌导入期、发展期、成熟期、提升期。品牌对一些企业而言，可以是企业经营的目标，可能通过不懈地努力而梦想成真;而对于某些企业或人而言，可能更象是个白日梦，因为品牌无法完成他一夜暴富的梦想，也不象他所想象的一蹴而就，更不能采用杀鸡取卵或拔苗助长的方式实现目的。
特许经营有其独有的规律，对于一个运作不成熟的品牌而言，扩张太快无疑是自取灭亡。因为特许经营体系，不仅涉及品牌知名度/美名度/忠诚度，涉及品牌形象建设;还涉及产品设计开发能力，涉及商品供应链，涉及库存承受能力;还涉及各终端营运状况和赢利能力，涉及各终端竞争能力;还涉及企业内部流程运营效率和效果，涉及企业运营团队和经销商团队的专业程度和执行力等。
特别是面对目前渠道为王、终端制胜的格局及正临全球金融风暴的非常时机，如何进行品牌打造、如何实现适度营销，理性地进行品牌经营显得尤为重要。
误区六，文化空洞，卖点单一
一方面，众多企业和品牌都动辄标榜自己的企业文化和品牌文化，另一方面，很多企业要么品牌理念空洞、USP泯然众矣，要么言行不一致，企业行为与理念风马牛不相及。
当国内市场和消费者经过三十年市场经济洗礼变得越来越成熟时，当目标市场、产品、传播、渠道、营销模式等同质化越来越普遍时，当顾客满意、服务营销等越来越被成熟企业和品牌重视时，品牌文化和USP成为打造本土品牌个性和核心竞争力及提升品牌价值的关键。
本土品牌企业须以个性的设计元素为核心构建独特的、富有感染力的品牌文化和USP，以健全、快捷的系统运营能力和终端反应能力打造企业和品牌的核心竞争力。主题营销、特色营销、体验营销等更展现着企业的经营智慧，对本土品牌而言，比过去任何时候更为重要。
特别是大多品牌不客观分析企业资源和品牌现状，以人云亦云的方式进行品牌传播，并且品牌传播方式单一和无特点，将品牌知名度等同于品牌美誉度和忠诚度，为品牌经营埋下一颗危险的“地雷”。
误区七，自己稀释自己的品牌价值
品牌价值包含产品(或服务)的使用价值以及附加值，两者相辅相成，相互促进。
对众多本土品牌企业而言，也许品牌经营的初衷是良好的，如打造民族品牌、打造中国品牌等。但当面对品牌经营过程中不菲的投入、不算短的培育期、不算轻松的经营压力时，特别是面临竞争日益白热化的市场环境时和一些突发危机发生时，很多企业不得不在企业或品牌生存和发展、短期销售利润和长期品牌价值的矛盾中谋求平衡。
现实中，在这种时候，很多企业不得不选择生存、选择短期效益(如降价促销)。但这些选择有时是企业自己在或多或少地蚕蚀着品牌价值，并且将品牌经营拖入恶性循环的泥淖。
很多本土企业的底子本不厚，他们这种选择本无可非议。但是，品牌建设曾经的投入和工作可能事倍功半，好不容易建起来并且基础尚不牢的品牌积累可能毁于一旦。毕竟，品牌建起来很难倒下来却相当容易。
这也是本土多产短命品牌的原因之一。
误区八，东施效颦
本土服装企业经历了几个时期的转型，加工型企业做品牌，批发商做品牌，代理商做品牌，但是转型成功的却不多，为数不少的企业甚至落个“赔了夫人又折兵”，东施并未变成西施。
近两年因为国际贸易变数太多，正处于外贸企业转型做品牌经营国内市场的高峰期，但如何确保转型成功呢?
首先，认清品牌经营的真正面目，品牌经营与外贸经营有很多不同，如品牌经营不仅产品经营、品牌经营不仅订单管理、品牌经营不仅业务员管理等。---最重要的是预测一直自己的投资回报预期及风险承担系数。
其次，客观分析(SWOT)企业已有资源是否与品牌资源匹配，不具备的资源如何解决。
其三，进行详细的市场调研，通过STP进行市场定位和品牌定位。
其四，进行4P和4C规划，明确产品、价格、渠道、推广或促销，顾客、成本、方便、沟通等策略方案。
其五，按品牌经营特点搭建组织架构，组织专业的运营团队。
具体细节，请阅笔者“外贸服装企业转型做品牌，馅饼还是陷阱”一文。
误区九，操盘手不职业
很多本土企业在进行品牌经营时，由于企业主认识到自己能力或知识的局限性，特别很多新兴品牌创建时，企业喜欢从相对成熟的品牌中挖人担任品牌操盘手，企业捕捉的对象主要多以营销类人才为主，而实际上，一方面成熟品牌企业往往内部分工较细，往往营销人才或不懂产品、或不懂财务、或不懂管理，一些营销类人才未必是通才，很多企业也未必会无条件培养某人多方面能力。从某角度说，从一个成功的本土企业内是很难诞生真正职业经理人的(要么，这样的人才是很难被其他企业挖走的)。
并且，很多企业往往看中的是人才所在成功品牌企业的光环，这些人才或许可以照搬原企业的部分成功经验，但一旦在新企业遇到新问题便抱怨新企业种种资源的不足。因为成功的经验是很难复制的，而能从企业经营中总结失败教训、解决企业实际困难的人才难能可贵。
另一方面，占本土企业大部分的民营企业，虽然给人以“操盘手”之名，但实际上企业提供的平台未必是职业的，其一，操盘手关于企业资源整合的权限模糊，另一方面，不管品牌操作是否成功，操盘手与企业之间关于权与责、关于业绩与报酬等永远是难以化解的结。
并且，一个“操盘手”可能好找，难的是打造一个持续稳定的操作团队。
提示一，作为本土品牌企业老板或投资人，要学会做好如下几件事：独立思考;持续学习;擅长合作;诚信经营;不断创新，为品牌经营提供一个良好的平台。
提示二，企业管理的真谛是激励而不是打击，管理工具或方法宜简单有效而非复杂空泛。
提示三，适度考虑品牌经营风险，不要太乐观;品牌经营是一个投入期相对长的经营项目，并且品牌经营有一个循序渐进的过程。同时不要对经营团队提一些想当然的指标和要求，没有多少吃进去的是草、挤出来的是牛奶的美事。
也许相对于服装行业而言，家纺行业目前尚属“幸福时光”。因为家纺行业正处于品牌初创期向成长期转型的快速发展阶段，存在着巨大的市场机遇;并且，虽然家纺行业目前产生了一些表现不俗的一线品牌，但一路高歌的强势垄断品牌仍然缺少，后进品牌的赶超机会很大;同时，行业普遍竞争水平不高，容易产生“黑马”。
另一方面，包括服装行业在内的耐用品品牌经过多年的运作，促使本土企业品牌经营能力得到提高、经验得到总结;服装等耐用品品牌引导着本土市场和消费者的时尚感、品牌意识不断提高，培育出了消费理念越来越成熟和相对理性的市场和消费者，这对正处于从品牌初创期向成长期过渡的家纺行业而言是机遇与困难同存。
