大客户是企业具有战略意义的客户，对大客户的管理是客户关系管理的重心。下面小编为大家整理了关于大客户关系管理的文章，一起来看看吧：
一、对客户关系管理的界定
(一)客户关系管理战略。客户关系管理是企业基于波特五种竞争力量模型，以买方需求(物质的和心理的)为决策的出发点，进行客户识别和细分，并提供差异化的产品和服务，以发展和保留同客户的关系，进而获得长期的客户价值的一种竞争战略。客户关系管理战略的实施可以达到差异化或市场集中的目的。
客户关系管理是一种竞争战略的原因还在于它涵盖了技术、营销、组织结构、工作流程、商业策略和企业文化。迈克尔・波特曾指出:“战略可以造就出好客户，公司可以影响某些客户的特征使之对自己有利――公司还可以改进产品与服务以帮助某类客户节省资金和时间――制定战略可以看作一种造就好客户的方式。”这就是客户关系管理产生的战略必然性。
(二)大客户管理的重要地位。大客户是市场上卖方认为具有战略意义的客户，大客户管理是客户关系管理战略的重点，是为越来越多的企业采用的一种策略性的管理方法。随着企业客户关系管理战略的实施，大客户在其中的地位日益凸显。大客户管理在客户关系管理战略中处于主要地位是由于大客户是企业盈利的主要贡献力量。公司80%的成长、销售和获利来自20%的客户(即我们熟知的二八原则)，即说明了大客户的作用。这就告诉我们，供应商(企业)在客户关系管理中对所有的客户不能平均施力，一定要区分谁是战略性重点客户，也就是大客户。
什么是大客户?目前，业界普遍认同的一种定义，是指对企业的产品(或服务)需求频率高、需求数量大、利润率高，对企业的经营业绩能产生较大影响的关键客户。从某种意义上来讲，考察和评判大客户的重点，不是其一次购买的数量，而是其是否忠诚于企业的品牌。因为客户忠诚度越高，双方的关系就越紧密，对企业品牌的贡献就越大。
二、如何通过大客户管理赢得竞争优势
(一)大客户管理的管理模式。重点在于供应商在大客户管理中建立一个高效的工作平台，以实现与大客户持久的双赢。这是大客户管理的战略管理能力及竞争优势。典型的大客户管理模式框架如图1所示。(图1)
(二)建立大客户管理组织。按照帕累托“关键的少数，次要的多数”原理，建立大客户管理组织的战略意义就在于:增加供应商的收益，保持供应商的稳定发展;维系客户的忠诚度;利于供应商开展系统化、规范化的管理。实际运作涉及供应商组织的各个层面，因此各职能部门均要树立起以客户为中心的理念，积极配合大客户管理组织的工作。
(三)大客户管理的业务流程重点事项。业务流程是管理模式的重要组成部分，直接关系到销量和客情。
1、客户管理战略的制定:如分级管理等。
2、大客户服务战略的制定:服务创造价值;降低服务成本。
3、订单管理、仓库管理、运输和库存管理等。
4、员工招聘与选拔、培训。
5、大客户信息与知识管理(也包括竞争对手信息收集与分析;供应商自身资源分析)。
(四)大客户管理的绩效薪酬设计
1、通过大客户管理团队绩效指标与绩效考核，与企业的关键能力相连接，确保组织具有不断提升的竞争力。
2、绩效指标体系与薪酬设计遵循全面性原则、科学性原则、可行性原则、相互协调原则、适度性原则以及动态适应性原则。
常见的考核指标有:①销售额/量;②利润率;③应收账款周转率;④销售增长率;⑤销售预测准确率;⑥客户满意度;⑦产品市场占有率;⑧新客户获得率;⑨客户留住率;⑩订单及时率/准确率。除此之外，还有业务人员考核表等。
绩效与薪酬相匹配的常见模式有:①年薪制;②销售提成制;③员工持股制。
三、我国企业大客户管理的主要问题及解决建议
随着市场经济的快速发展，越来越多的企业开始将大客户作为自己最主要的渠道网络，并在市场中取得了不俗的业绩。但与此同时也有一些供应商在大客户管理中遭遇尴尬处境，暴露出一些问题:
(一)对大客户的营销行为与企业战略脱节。究其原因，关键在于很多企业的大客户管理仅仅停留在营销战术行为上，没有上升到企业战略行为的高层面上来，更没有将对大客户管理的经验转化为企业必备的战略性营销管理能力。
那么，如何将大客户管理理念转化为大客户管理能力呢?首先，企业家与管理团队要有大客户管理的战略意识与思维，并将这种意识与思维传递到全体员工身上。企业上下达成共识，使大客户管理战略与企业文化相支持，提高大客户管理的执行效果;第二，需要制定大客户管理的愿景与战略目标，并形成具有操作性的大客户管理策略与行动计划;第三，大客户不是独立于整个企业战略和经营计划之外的，要建立基于战略的大客户选择标准，要制定具体的大客户发展计划，而且这种计划要跟整个企业的其他经营发展计划相匹配。
(二)缺乏组织与流程变革的支持。大客户管理要求组织与流程设计要以客户为中心，以客户来决定企业内部的组织结构与流程，建立客户驱动型组织。目前，国内许多企业的组织是金字塔式的职能结构，主要是以权利而不是客户来驱动组织的运行。而且，许多企业研、产、销脱节，职能部门与销售部门各自为政，信息资源难以共享。大客户管理的推行自然会遇到组织与流程的障碍。
要克服这些障碍，企业内部组织与流程体系需要做以下变革:第一，建立专业化的大客户职能管理部门，为大客户管理提供组织支撑;第二，建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组，以迅速调集与配置企业资源，来满足大客户管理的需求;第三，要为大客户重新整合现有的流程。建立面向客户的而不是面向权利传递系统的流程，追求协同效率和效果最大化;第四，大客户管理需要基于内外价值链的一体化运作，建立研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链，将大客户需求转化为内部业务责任。强化研、产、销之间的关系，形成一体化运作，实现知识与信息的共享，通过并购重组或股权交易整合上下游资源，通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。
(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质与能力。大客户经理要扮演“工程师+销售员+领导者”的角色。在很多时候，大客户经理角色模糊、职业化能力不足，这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。
企业要培养优秀的大客户经理，应注意以下几点:第一，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型;第二，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发;第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第四，对大客户经理进行持续有效的激励;第五，提升大客户经理在组织中的地位;第六，强化组织对大客户经理的控制，需要加强其对组织的认同感。
(四)大客户管理信息化基础薄弱，系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持，尤其是CRM信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程，首先它需要有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就会出现孤军作战的局面，无法形成整体面向大客户的服务能力。
