如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。下面小编准备了关于企业绩效管理制度范本，提供给大家参考!
第一条 通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
(绩效管理的内涵和外延)
第二条 公司的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
(绩效管理体系的建立和推进实施)
第三条 人力资源部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，企管部是绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条 企管部负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立;人力资源部负责绩效沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
(绩效管理体系的主体思路)
第五条 原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分(部门实际获得分数的区间为0—150分)，CPI的基数为0分，采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为—20~0分)。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为o—100分)。
第六条 人力资源部根据各部门的季度标准绩效薪酬、公司季度业绩系数(企管部根据公司的实际可每年组织确定业绩系数的计算方法，确定后在经理办公会上发布)和部门的季度绩效考核成绩计算出各部门的绩效薪酬。经理根据部门季度的实际绩效薪酬和员工个人业绩进行绩效薪酬的二次内部分配。未经人力资源部许可，原则上不允许部门对绩效薪酬进行留存和挪作他用。
(不同层级的绩效管理)
第七条 根据公司目前组织机构设置的特点，将公司的绩效管理体系分为三个层级：分子公司的总经理和副总经理级的绩效管理、经理(副经理)级中层管理人员的绩效管理和其他员工(包括高级工程师)级的绩效管理三个层级。
(绩效管理的周期)
第八条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：
(1)公司总经理、副总经理、分公司的总经理和副总经理每年度考核一次;
(2)各职能部门及经理级人员(包括副经理)每季度考核一次;
(3)其他所有员工每季度考核一次。
(考核指标的建立)
第九条 KPI考核指标的建立
(1)在每年1月底之前，企管部按照公司年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库，经公司总经理审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。
(2)每季开始后10天内(一季度除外)，各部门经理根据KPI指标库和KPI识别表建立本部门季度的KPI考核指标，经主管副总经理审核同意后交企管部审查，并报总经理批准。
(3)KPI绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。
第十条 CPI考核指标的建立
(1)Cn指标的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点应有所不同。CPI主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程的管理指标制定而成的。
(2)每年旧历年年底前，在公司的战略框架和战略目标清晰后，企管部负责组织公司的相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各部门的CPI。
(3)Cn绩效指标经总经理审批同意后，在经理例会上予以发布。
(绩效管理的时间)
第十一条 根据公司经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：
(1)年度考核的要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。
(2)季度考核的要求在下一季度开始后的8个工作日内结束。
(绩效管理的原则)
第十二条 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
(1)稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
(2)自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核实施细则，由经理自主实行内部二级分配。
(3)公开原则：各级wI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
(4)客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。
(5)参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
(6)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
(7)过程原则：企管部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。
(8)申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的wI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5-10天内提起申诉。
(9)激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。
(10)结果导向原则：坚持成果的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。
(绩效考核的责任者)
第十三条 高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核;对部门的考核由企管部协助总经理进行考核;对员工的考核由经理负责进行考核，必要时经理可将考核责任委托给主任或相关人员负责对部分员工进行考核。
(绩效与薪酬委员会)
第十四条 绩效与薪酬委员会的构成如下：
绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。
(绩效与薪酬委员会的职责)
第十五条 绩效与薪酬委员会的主要职责如下：
(1)根据公司发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主要指导思想;
(2)对绩效考核工作定期进行评估;
(3)对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决;
(4)确定公司高级管理人员的薪酬水平。
(KPI的制定方法)
第十六条 KPI的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。
第十七条 在制定KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
第十八条 KPI的制定与过程调整，均需按规定进行审批。
第十九条 定过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成的同时制定季度分解曲线。
(各级KPI制订过程)
第二十条 三个层级的KPI制定过程如下：
(1)公司级KPh由公司高层管理人员根据公司的总体发展战略予以制定。
(2)部门级KPh部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。
(3)岗位KPh各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。
(KPl分解过程的注意事项)
第二十一条 对KPI的作用要做宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
第二十二条 弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。
第二十三条 弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入(资源、技术、支持条件等)是什么;KPI的转换(实现流程、监控节点)是什么;KPI的输出(形态、评价标准等)是什么。
第二十四条 在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大;--是不负责任的推脱;三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。
第二十五条 经理是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。
第二十六条 切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPl分解好。
第二十七条 分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。
(KPI评价标准)
第二十八条KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。
第二十九条 KPI的主要评价标准是时间(效率)、数量、质量、成本。
(专查组)
第三十条 专查组的组成
专查组成员由各部门主要骨干组成，名单经企管主任提出，由企管部经理批准。
第三十一条专查组的职责
(1)专查组在企管部的领导下，负责不定期对各部门进行CPI的考核。
(2)负责CPI指标系统的不断完善和改进。
(3)负责部分KPI指标数据的信息采集。
(高级管理人员的考核)
第三十二条 在每一个财政年度结束后，公司应对副总级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是直属部门的业绩，第二是个人的职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。
第三十三条 高管人员的年度绩效薪酬根据事前签约的风险绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。
(对部门及经理的考核)
第三十四条 每个季度结束后，按照规定时间，各部门经理根据本部门工作实际完成情况进行自评，并报所属副总审核后交企管部。
第三十五条 企管部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通，沟通的时间一般不少于15分钟。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效(必要时，总经理可授权给人事行政副总经理对各部门经理进行绩效考核，但最终结果需知会总经理并由总经理做最后确认)。
第三十六条 企管部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为计算部门绩效薪酬的依据。
(员工的考核)
第三十七条 对员工的考核由部门经理组织进行，实行按季度考核的方式进行。
(绩效考核资格的认定)
第三十八条 副总级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：
(1)年度直属部门平均业绩低于50分或个人绩效考核总分低于60分时，取消年度绩效考核资格;
(2)本系统出现重(特)大事故次数超过KPI中该项规定值的;
(3)副总本人有严重失职行为的;
(4)任职时间少于3个月的;
(5)直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
(6)副总在绩效考核中弄虚作假的;
(7)其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第三十九条 经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：
(1)部门内发生重大及以上责任事故的;
(2)部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格;
(3)经理本人因KPI被有效投诉次数超过4次(含4次)以
上的;
(4)部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济
损失或恶劣影响的;
(5)任职时间少于1个月的;
(6)在绩效考核中考核弄虚作假的;
(7)经理本人出现严重失职行为的;
(8)其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十条 部门绩效考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格：
(1)部门内发生重大及以上事故的;
(2)部门季度wI业绩系数低于o。3的，取消当季考核资格;
(3)部门人员严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
(4)其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。
第四十一条 普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况，取消员工的季度考核资格：
(1)考核季度内因工作失职，严重影响kpI指标实现的责任人;
(2)考核季度违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工;
(3)考核季度内请事假累计超过10天的员工;
(4)考核季度内请病假超过30天(含公休日)的员工;
(5)当季工作时间不满42个工作日的员工;
(6)对绩效考核中弄虚作假的;
(7)员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的;
(8)其他经经理认定需取消绩效考核资格的。
(绩效工资的计算)
第四十二条 人力资源部每月按照绩效薪酬标准值进行季度前2个月的预支(预支对象包括部门经理和普通员工，高管人员除外)，季末后按照部门绩效考核成绩和个人考核成绩一次性结算，多退少补。
第四十三条 部门季绩效薪酬总额的计算办法：
除按责任制结算外的一般部门
部门季绩效薪酬实得总额：当季公司业绩系数x当季部门绩效系数x当季标准绩效工资总额
注：
①公司绩效系数：公司业绩得分/100
②部门当季标准绩效工资总额：2员工季标准绩效工资
③部门绩效系数：(KPI得分+CPI得分)/100
第四十四条经理季绩效工资计算办法：
经理季实得绩效工资：当季公司绩效系数x当季部门绩效系数x经理季标准绩效资
注：
①每季度1、2月份经理实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬;
②每季度3月份经理实得绩效薪酬：3x经理月度标准绩效薪酬x公司业绩系数x部门业绩系数一2X经理月度标准绩效薪酬。
第四十五条员工月绩效工资计算办法：
(1)每季度1、2月份员工实得绩效薪酬为月度标准绩效薪酬;
(2)每季度第3个月员工月绩效工资计算公式：
A：部门获得的季度绩效薪酬总额—第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和
注：
①员工标准绩效薪酬比值系数是指该员工标准绩效薪酬与部门内部最低标准薪酬的比值。
②部门获得的季度绩效薪酬总额A：部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额xBx部门业绩系数x公司业绩系数一第1、2个月已预支出的绩效薪酬总和。
