如何加强有效进行风险防范，提高国有企业决策能力，使之在竞争中立于不败之地显得非常重要。 下面yjbys小编为大家准备了关于如何防范企业高层决策带来的风险的文章，欢迎阅读。
一、国有企业现有决策层现状
(一)行政任命“一把手”现象仍较为突出
在国资委网站列出的115家央企名录中，前54家企业“一把手”(指企业董事长、党委书记及总经理)多为副部级，由中组部发文委任。就我们绍兴市直国有企业这块，大部分副总以上管理层由组织部任命，只一小部分由国资委参与考察任命。好多一把手直接从机关下来搞经济，没有经过科学的选拔机制。国企高管高薪金饭碗，被当成安排中央及省市年龄偏大、提拔无望官员的肥缺，成了攒钱养老、享享清福的待遇，以至有“当不了大部长送你个董事长”的说法。
(二)管理层决策程序有待于进一步规范
大部分国有企业决策层(董事会、党委会)和经理层一套人马，交叉任职，多头重叠，没有决策机构的制衡制约监督机制，决策失误就成为迟早要发生的事情。决策程序常常出现颠倒，大部份决策在党委会或经理班子会上产生，董事会决议成了事后应付国资监管部门的摆设及过场，董事长在决议上一签字，其他董事甚至连看也不看决议内容呼啦啦跟着签。在对外投资、对外担保及发行债券的重大决策上，更存在向上看齐，往往只要有政府抄告单，不管是否符合企业实际一律照办不误。这种政府行为的决策可能会给企业带来巨大的损失，教训是极为惨痛和深刻的。
(三)内部监督、风险防范体系不健全
风险防范的目的是要防止风险、及时地发现风险、预测风险可能造成的影响，并设法把不良影响控制在最低的程度，风险防范是内部控制概念的自然延伸。据对现有绍兴市直几家国有企业的初步了解，到目前为止，多数企业都制订了内部控制制度，有些企业还聘请了常年法律顾问，但尚未一家企业建立完整的风险防范系统。而这些企业的大多项决策在执行中没有落实专人跟踪、反馈及绩效评估。在内控制度落实执行上又往往存在这样那样的问题，流于形式较多。在重大决策、合同谈判、对外出具法律文书等活动中缺乏严格的法律论证和工作程序，法律顾问的作用多发挥于事后诉讼中。
(四)风险应变能力不够
现代企业处于一个复杂多变的环境中，或多或少存在一定的风险。有一些企业在应对意想不到的突发事件时，采用错误的手段，使风险在短时间内得不到有效控制。如2011年4月，中石化广东分公司在应对“天价酒”事件的处置。表面上看似乎做到“高度重视，严密部署”。但实际却造成严重的社会影响，尤其对中石化这样的央企，给整个国有企业的形象形成一个重大的打击。特别是在现代信息网络时期，出资企业处置非正常舆论等风险事件，都存在着应变机制缺乏、应变能力差的现状，这样的例子举不胜举。
二、有效防范国有企业决策风险的重要性和必要性
(一)有效防止内部人控制的需要
国有企业这种决策层结构很容易形成“内部人控制”。国资委授权管理国企股份，但国资委不是人格化的股东，股东的虚化导致国企存在较为严重的内部人控制。具体表现为决策层的短期行为，过度考虑眼前利益，不考虑企业长远发展。如：职务消费、境外考察、高额薪资、私设小金库等等。
(二)完善国有企业内控制度的需要
内部控制制度的完善是防范企业内部风险的主要途径，企业风险防范能力的高低往往能反映出内部控制制度完善性，同时还能体现出企业经营效率、效果和风险管理的内容。从实践看，企业在内部控制制度的设计上存在很多问题，而制度的执行力更值得关注，制度设计缺位和执行不到位、制度执行不力、流于形式的现象比较严重，因此，完善和提升企业内部控制制度是降低决策风险的重要保证。
(三)贯彻落实“三重一大”决策制度的需要
近年来，各级党委、政府，各有关部门和国有企业按照中央的要求，结合工作实际，积极探索贯彻落实“三重一大”决策制度的有效途径和方法，对于防范决策风险，维护国有资产安全，推进国有企业反腐倡廉建设，促进国有企业改革发展的顺利进行，发挥了重要作用。
三、国企决策层现状及决策机制带来的思考
(一)完善企业法人治理结构，规范决策机制
完善企业法人治理结构是企业科学决策的基本条件。企业经营离不开决策，决策正确与否直接影响企业的经营效益。在企业所有者与经营者权责清晰、法人治理机制完善以后，企业就要规范经营决策的程序。一是根据企业发展战略需要，尽快推进外派董、监事制度，建立适应市场经济的企业法人治理结构，使行使决策权的董事会、行使执行权的经理层，行使监督权的监事会各司其责，协调运转，相互制衡。二是根据完善现代企业管理制度的要求，构建规范的母子公司框架体制，理顺各层级企业的资产财务关系，依法规范各级子企业的责权和决策程序。三是进一步规范国有独资公司董事会的议事规则和议事程序，加强对相关制度执行情况的检查，及时纠正违反规定的行为，不断提高公司董事会的决策效率和决策水平。
(二)建立风险防范管理体系，执行决策跟踪、奖罚制度
国有企业作为特殊的社会组织，其“一把手”不同于传统意义上的企业经营者。《企业国有资产管理法》的制订规范了国有企业资产转让的评估程序，要求国有资产经营企业必须编制国有资本经营预算。然而，这部法律对国有企业负责人却没有作出明确的规定，这种“见物不见人”的管理模式，使得国有企业“一把手”的监管实际上处于法律真空状态。对于国有企业经营中决策存在的问题，国资委应建立关于决策事项的持续跟踪和考核评价制度，认真组织检查决策事项的运作情况和决策层表决的会议记录，尤其对一把手的年度业绩考核，要与其决策事项的后续发展情况挂起钩来，并进行任期考核。明确决策层在违反法律法规和《公司章程》，给公司造成损失责任追究及赔偿。在企业内部真正建立起 “人人身上有指标，个个肩上担责任”的考核机制，并将考核结果作为职务任免的重要依据。完善对企业副职的考核与薪酬激励约束的机制，彻底打破干好干坏、干多干少一个样的“大锅饭”，严格依据考核结果和个人业绩兑现奖惩，最大限度地调动各方面的积极性。从而督促各项制度的切实贯彻执行，降低决策风险。如江苏省国资委对出现重大决策失误扣减年度全部绩效薪酬政策。
(三)明确国有企业高级管理人员的任职资格、权利和义务，并定期进行业务培训
国资委要明确规定董事等高级管理人员的任职资格、权利和义务。除应当具备法律、行政法规所规定的条件外，还应当诚信勤勉，具有团队精神，掌握行业知识、公司管理知识、财务知识、危机处理知识，具有较强的分析与判断能力、理解与沟通能力，有必要的履职时间等。还要主动为高级管理人员组织创造更多的学习、培训、调研、考察、交流的机会，不断提升高级管理人员队伍的整体素质。
