沙特阿美对工程项目的质量管理工作是质量控制(QC)。下面是小编为大家分享最新沙特阿美构建质量管理体系，欢迎大家阅读浏览。
1 沙特阿美质量管理体系的构成
沙特阿美的质量管理体系是一个庞大的系统，其核心是组织过程资产，包括公司标准、材料规范、程序文件、管理手册、QMIS系统等，与工程质量管理有关的机构主要包括PID(项目检验部)、PMT(项目管理团队)和VID(供货商检验部)等。
QMIS为沙特阿美质量管理信息系统，是整个管理体系运行的平台，发挥着重要的作用。
PID是专门的工程质量检验机构，其下属的专业工程师并不专门服务于某一个项目，而是负责多个项目，严格按照规范标准和程序文件的要求对工程进行监督管理。
PMT专门负责一个项目，以业主代表的身份，对特定项目进行包括质量管理在内的全面管理。
VID主要进行供货商管理，不参与具体项目的管理，对沙特阿美批准的供货商进行宏观管理，从源头上确保材料采购质量。
沙特阿美没有“国家标准”，执行地面工程项目的主要依据是沙特阿美工程标准(SAES)、材料规范(SAMSS)和项目程序文件(SAEP)。这些标准严格程度与美国标准或国际标准相当，文件数量达700多个，覆盖所有的工程领域，使任何一项施工活动都有据可查。
为避免在不同文件中出现相同内容，采用引用跳转而不是重复表述的方式，确保口径一致，防止文件冲突。在某些专业领域，也适当引用国际标准或美国标准作补充。标准每四年更新一次，在标准的任何一页的页眉，都会标注此标准的发布日期及下一次更新日期，提醒发布者和使用者及时更新。
沙特阿美标准是技术标准，而程序文件则是管理标准，用于指导检验、试验、评估、验收、文件编制等活动，每五年更新一次。
2 沙特阿美质量管理体系运行模式
2.1 沙特阿美对承包商的质量管理
作为业主，沙特阿美质量管理工作的重点是质量保证(QA)。沙特阿美对大部分工程项目、物资材料实行国际公开招标和采购，每年招标合同额约为200亿美元，管理的承包商和供货商不计其数。承包商来自不同的国家，有各自的企业文化、标准、操作规程和习惯做法，为了规范和统一，沙特阿美项目不执行承包商的质量管理体系，而是为该项目编制特定项目质量计划，该计划由承包商遵照沙特阿美合同附件ScheduleQ中的规定和要求编制并报批。
合同附件ScheduleQ作为合同特殊条款的一部分，从法律上明确了承包商的质量管理责任，并做了具体要求，包括管理体系要求、文件控制要求、管理职责、资源管理、项目执行要求、测量分析和改进。显而易见，其框架结构与ISO9001体系完全吻合。
沙特阿美把项目部视为公司实体，每六个月进行一次管理评审，以确保质量体系的适用、充分和有效。当工程进度达到计划进度的15%和60%节点时承包商必须进行质量内审，沙特阿美人员到场参加，内审报告按规定时间提交沙特阿美审核。
沙特阿美对承包商或分包商的质量人员资质有严格要求，学历、履历、认证资格等根据不同专业和岗位有不同要求，如果沙特阿美对证明材料有怀疑，还会安排单独的面试或考试，在实际工作中如果沙特阿美对已经通过批准的质量管理人员的表现不满意，仍会要求承包商更换上合格的人员。
2.2 沙特阿美对工程项目的质量管理
沙特阿美对工程项目的质量管理工作是质量控制(QC)。质量管理体系比较抽象，而QC则比较具体和直观，沙特阿美如何进行质量控制，确保标准的切实执行呢?和国内项目质量控制类似，沙特阿美项目质量控制文件包括SATIP(检验试验计划)、SAIC(检验清单)和SATR(试验报告)。
SATIP相当于国内的ITP(检验试验计划)，沙特阿美将所有类型地面建设项目按照分部分项工程整理成标准的、正式发布的SATIP，用于指导工程施工及验收。承包商无需自己设计SATIP表格和内容，只需根据工作内容找到相应的表格并采用即可。每个SATIP表格都有唯一的识别编号，便于查找和引用。表格每四年更新一次，确保其适用、有效。
一个中型的工程总承包项目大概需要170个不同的SATIP表格，每项检验的具体内容和检验级别在SATIP表格中有清晰的说明。检验级别共9级，每一级有相应的代号：
W1-100%报检;
W2-随机报检;
H1-100%停检;
H2-随机停检;
R1-100%文件审查;
R2-随机文件审查;
RH1-100%文件审批审查;
RH2-随机文件审批审查;
S-巡查。
只有SATIP还不足以指导具体的质量控制活动，SAIC和SATR是对SATIP内容的细分和具体说明。根据施工内容找到相应的SAIC或SATR表格后，质量控制人员不需要翻阅规范标准，因为具体的检验方法、验收依据和标准已逐条列入表格中。一个中型的工程总承包项目大约需要1400个不同的SAIC或SATR表格，摆脱了依赖检验人员经验和记忆的做法，提高了文件记录的条理性和可追溯性。SAIC和SATR表格每四年更新一次，在每个表格的顶部都印有批准发布的日期，提醒发布者和使用者到期及时更新。
2.3 沙特阿美质量管理信息系统(QMIS)
沙特阿美雇员人数少，管理有序高效，依赖于完善的信息化系统。沙特阿美在公司网基础上建立了质量管理信息系统(QMIS)，推行无纸化办公，既节约成本，又提高了审批效率。
获得批准的承包商质量管理人员可以申请沙特阿美ID，进入沙特阿美QMIS系统。在项目执行过程中，质量控制人员随着工程进度在网上提交RFI(检验申请)、SATIP、SAIC和SATR表格，申请报检，由承包商质量经理、项目PMT工程师、PID工程师等审批人逐级审批，所有质量控制审批全部在网上完成。
QMIS系统的应用不仅提高了审批效率，也是一个很好的记录、统计、查询工具，在PQI(ProjectQualityIndex)评价体系中发挥了基础性作用。
2.4 PQI评价体系
所有正在执行的工程项目，沙特阿美每个月对其承包商的质量管理工作进行综合评价，得到一个PQI分数。PQI评价不是人为的主观评价，考察范围包括质量文件的提交情况、特殊作业的违规情况、检验计划提交和执行情况、质量管理人员到位情况、材料接收检验情况、材料和设备储存搬运和保护情况、各专业试验合格率等，共计3大项49小项，数据完全基于QMIS系统统计数据，最终数据由电脑程序自动生成，客观真实地反映承包商在每个月中质量管理工作的表现。
通过对承包商进行质量管理能力评价，为他们建立信誉档案，促使承包商自觉提高质量意识和管理水平。在项目招标中，沙特阿美会参考承包商在以往项目中的PQI得分，查阅历史信誉档案，实现优中选优。如果某个承包商在过去项目中有不良记录，会被公司列入黑名单，失去投标资格，也失去了沙特阿美巨大的市场。
3 沙特阿美质量管理与我国石油企业质量管理现状的对比及思考
我国推行工程监理制度已有20多年，目前我国的多数施工企业通过了ISO9001质量管理体系认证，工程质量总体水平相比过去大幅提高，但与沙特阿美等国际企业相比尚有较大差距。
3.1 石油标准对比
沙特阿美标准是绝对的、非弹性的标准，具有充分的严肃性和权威性，正式批准发布后，必须完全地执行。标准内容严谨，界定清晰，具有可操作性，能够起到指导作用。我国有众多国家标准、行业标准、企业标准，绝大部分标准的要求不低于国际标准，在工程实际中起到了重要作用，但是也存在实际执行效果不佳的情况，许多标准要求不能在实际中贯彻执行。
标准体系不够紧密，标准之间缺少呼应，甚至存在内容冲突和矛盾。部分标准的要求程度不够合理，与国际接轨而不与社会现状接轨，从而失去应有的效力。
3.2 业主对比
作为工程项目业主，沙特阿美的质量管理非常专业，甚至超过了承包商。沙特阿美对质量的重视不表现在口头上或口号上，如果由于承包商原因工程质量和施工进度不能两全时，沙特阿美会选择牺牲进度，即使进度已明显落后，质量管理仍会按部就班完成。中国的建设单位即业主在工程管理方面不够专业，制度不健全，难以保证监督到位。
沙特阿美利用PQI对承包商质量管理水平进行评价，摆脱了人为因素的干扰，公正客观。工程项目每月的PQI得分将绘制成趋势图，便于监控和分析。管理评审和质量内审是对承包商质量体系的审核和评价，发挥质量保证在管理体系中的重要作用。通过QMIS系统对质量控制过程的全程记录，消除弄虚作假和隐瞒不报的可能性。
我国石油企业在信息化建设方面也取得了很大进步，大型企业也建立了公司网、局域网，开发了很多管理应用软件，进行业务管理和审批，对于规范业务流程、信息公开、提高办公效率起到了很好的作用，但是推广到质量管理领域的还较少。
3.3 监理工程师对比
沙特阿美PID工程师的作用类似于中国监理工程师。PID是专门的质量管理机构，具有相对独立性，不受项目经理的控制和约束，在质量方面唯一的上级是沙特阿美标准和程序文件。
中国监理工程师属于第三方机构，职权相对较弱。尤其在工程项目遭遇成本或进度问题时，往往会受到各方利益关系的影响，不能正常行使权力，质量标准和程序难以切实执行。
3.4 程序文件对比
沙特阿美把程序文件置于至高无上的地位，程序文件面前一律平等，法治而非人治，避免规则的制定者、执行者成为规则的破坏者，避免权力被滥用。
中国的管理制度、条例内容较严谨，但系统性、连续性不够，没有统一的编号，存在与其他文件冲突的状况，可操作性较差，程序文件往往不具备真实的效力。国内石油企业执行以行政管理为主的模式而未真正实施工程项目管理。行政文件代替合同，行政管理替代项目管理，会违背油田地面工程建设实施的客观规律。
3.5 质量检查对比
沙特阿美的检查、监督、管理是日常工作。
中国政府部门或大型企业，每隔一段时间或针对特定事件会组织开展质量大检查活动，上级部门深入基层单位，进行检查、评比和考核。
通过对比得知，沙特阿美在质量管理领域并没有新奇、独特的做法，只是把ISO9001的理念和做法贯彻得更彻底、更具体。通过向沙特阿美等国际一流公司学习，借鉴其优秀的管理做法和经验，健全管理制度并持续改进，我国工程承包商会在质量领域获得更大的赞誉，在更大的国际市场空间中进一步发展壮大。
4 国内承包商执行沙特阿美EPC项目质量管理工作的建议
沙特阿美地面EPC项目对管理的要求非常高，国内承包商施工能力有余而管理能力不足，鉴于沙特阿美质量管理模式与中国模式的差异，国内承包商执行沙特阿美EPC项目时，应适应其管理模式并与之接轨，入乡随俗，少走弯路。
4.1 提高工作计划性和计划准确性，将不确定因素及风险降至最低
国内承包商往往重视计划的制订而忽略计划的执行，做计划的目的不是指导运行，而是应对汇报、检查和审批，计划与实际脱节，计划不如变化快，最终导致计划流于形式。因此计划在制订之初就应确保严谨，充分考虑各种不确定性，制订后“能不变则不变”，无论是落后还是超前计划都是不好的，都会打乱部署，造成混乱。
例如，沙特阿美要求每项检验活动须提前24h通过QMIS系统提交RFI报检申请，不接受临时的报检通知，承包商如果缺乏完善可靠的计划和进度预测，往往会为此造成大量的工作停待。
4.2 严格遵守报检程序，提高报检一次成功率
沙特阿美管理严格规范，按部就班，中国承包商青年突击队式的工作方式是行不通的。除了做好计划并严格执行计划外，提高检验一次合格率非常重要，如果检验第一次没有通过，需要按照原来的程序重新报检，没有特殊通道。返修的时间可能很短，流程消耗的时间可能很长，后续的施工工序也无法开展。承包商损失的不仅是时间，还有高昂的停待成本。
管理流程不允许跳跃，也不允许顺序颠倒，如果一道焊口忘记组对报检，即使X光探伤合格，也必须割开重焊，重新报检，这就是不折不扣的沙特阿美程序。
4.3 维护自身质量信誉
在沙特阿美的检验试验计划中，也有很多抽检项目由PID工程师根据承包商的表现决定抽检频率，表现好会降低抽检频率，表现不好会提高抽检频率。部分国内承包商可能会根据国内的习惯拉拢PID工程师，挑战质量底线，这样的做法在沙特阿美行不通。沙特阿美管理人员公私分明，不会拒绝你的“好意”，也不会在质量标准上有任何松动，挑战底线的结果是浪费承包商自己的财力和时间。
在沙特阿美管理人员心目中犯错可以原谅，欺骗是不能容忍的，不要试图欺骗、隐瞒或掩饰，事后再找借口开脱，一旦被揭穿，以后的工作会永远被动。另外重复错误发生的次数也会计入PQI评价体系，直接影响PQI分数。
4.4 加强文件控制管理
文件资料是工程项目交付成果中重要的一部分，是项目运行过程的完整记录，是评价、考核以及支付的凭据。沙特阿美对文件控制管理的要求很高，国内承包商往往需要雇佣外籍文控人员才能满足要求，因而在文件控制管理方面应进一步提高。
4.5 与沙特阿美管理部门保持融洽的关系
国内承包商面对纷繁复杂的沙特阿美程序文件可能会无从下手，顾此失彼。积极而真诚地寻求沙特阿美管理团队的支持和帮助是非常有效的办法，毕竟我国的承包商成熟起来需要过程，与其保持融洽的关系和良好的气氛，尽量融入而非冲突碰撞才能实现共赢。
