迈克尔?波特认为，赢得竞争优势的关键，首先是要进行正确的行业定位，这取决于对行业五种竞争力量的分析，以及对竞争者和自身的分析。
其次，波特认为，将企业作为一个整体来看待，无法认识竞争优势。因此，波特提出了价值链模型。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。价值链将企业分解为一个个战略相关的价值活动。价值活动是企业所从事的在物质和技术上界限分明、相互分离的各项活动，包括两大类：基本活动和辅助活动。基本活动又包括四类：内部后勤、外部后勤、生产经营、市场销售、服务，辅助活动也包括四类：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争优势来源于这些价值活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的价值活动来赢得竞争优势的。(Porter, 1985)
文化学派：内部资源观
上面两种观点的共同之处是：都是从企业外部环境出发来分析企业竞争优势的。到了20世纪80年代末尤其是进入90年代以后，随着组织面临的环境日益复杂，环境的不确定性日趋增加，企业在行业中正确定位变得越来越困难;而且由于环境的动态变化越来越快，使得今天还是合适的定位，没过多久，就可能变得不合适了。在这种背景下，从企业内部出发寻求竞争优势构建的资源为本理论(Resource Based View，简称RBV)引起了人们的注意。
RBV理论可追溯至英国著名经济学家马歇尔(A. Marshall)。他在其影响深远的《经济学原理》一书中，最早提出了企业内在性特征对企业绩效有影响的观点。1959年，彭罗斯(Edith Penrose)发表《企业成长理论》，发展了马歇尔的思想，第一次将企业成长归结为企业内部资源的运用，认为企业的增长是资源过剩和关于资源认识水平提高的产物。然而，由于基于外部环境分析的企业战略理论在20世纪70年代以前非常盛行，马歇尔和彭罗斯的观点没有引起人们的注意。
1977年，Muller研究发现，行业定位与企业利润并非必然存在相关性[iii];Lippman和Rumelt (1982)经过实证研究也发现，产业内企业之间的利润比产业间的利润差异大得多[iv]。这些发现对于基于外部环境分析的企业战略理论提出了有力挑战。Birger Wernerfelt于1984年发表了《Resource-based Theory》一文，正式提出了“资源为本理论”;随后，Jay Barney(1986)在《组织文化：是否能成为持久竞争优势的源泉》一文中提出，文化是对付模仿的最有效和最坚固的壁垒，因其有利于产生独特的结论，并且由于文化的模糊性使得它难以理解和复制。1991年，Barney将资源为本的观点发展成了完整的理论(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)。他首先描述了资源的概念，认为资源是“企业所控制的所有资产、潜力、组织过程、信息、知识等”，其中的战略性资源可以使企业获取竞争优势;Barney同时提出了判断一项资源是否是战略性资源的四个标准，即价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性。(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)
资源为本理论认为，只有战略性资源，即独特的区位、垄断经营权、专利、稀缺资源、特殊能力等所带来的资产专用性，才能够防止竞争对手进入，从而形成因资源的独特性而带来的“李嘉图租”;并且，依靠企业自身持续创新活动，可以获得先行者的“熊彼特租”，保持持续性竞争优势(叶勤，2004)。因此，企业内部的资源决定企业战略方向和内容，是企业利润的基本源泉。
学习学派：核心竞争力理论
1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)发表了《公司核心竞争力》一文，首先提出了核心竞争力理论。该理论源于Wernerfelt于1984年提出的资源为本理论，二者都是关于构建和发展企业内部潜力的，不过资源为本理论强调内部潜力的根源存在于企业文化之中，而核心竞争力理论则认为要通过组织的共同学习才能获得。后来，核心竞争力理论经钱德勒(Chandler)[v]、斯多克(George Stalk)、伊万斯(Phliip Evans)、舒尔曼(Lawrence E. Shulman) [vi]、提斯(Teece)、匹萨诺(G?Pisano)、苏安(A. Shuen)、兰格路易斯(R. N. Langlois)、贺尼(A. Heene)等人加以补充和完善，逐渐成为20世纪90年代的主流战略理论。
核心竞争力理论认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能并有机结合多种技术流的学识”(Prahalad & Hamel，1990)。核心竞争力是竞争优势的源泉，而核心竞争力是组织共同学习的结果，尤其表现在怎样把不同的生产技术综合起来的能力上。因此，在90年代，以该理论为代表的学习学派认为，唯一可持续的竞争优势就是比竞争对手学得更快的能力;而且，企业应根据环境的变化，不断地学习，以获得动态的竞争优势。
环境学派: 商业生态系统共同进化理论
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，偏重于研究如何进行竞争及获取竞争优势。而进入90年代以后，随着竞争的不 断加剧，竞争的形式和性质发生了重大变化，同行业间企业在竞争的同时，开始注重合作，即出现了竞合。基于这种理念，产生了战略联盟。有的战略联盟产生于不同行业的企业之间，还有的甚至产生于竞争对手之间。因此，一个企业要想获取竞争优势，不能仅从外部环境或者企业内部着手去分析，应该抛弃狭隘的竞争理念，从企业及企业所处的外部环境这两个方面去考虑竞争优势的问题，实现双赢甚至多赢。
在这种情况下，James F. Moore于1996年提出了商业生态系统共同进化理论(Business Ecosystem Coevolution)。该理论认为，在产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己看作是一个商业生态系统(business ecosystem)的一员，该经济系统的成员还包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者;战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是共同进化的生态系统，竞争的重点不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而转到了生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位的企业之间。因此，要想取得竞争优势，首先要求企业所在的商业生态系统的成功，其次要求企业能够在这一成功的商业生态系统中取得领导地位。
类似的观点也见于Nalebuf和Brandenbuger合著的《合作竞争》。在其中，他们认为企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈，提出了合作竞争(Co-petition)的新理念(Nalebuf，Brandenbuger，1996)。
国内观点：
国内学者在研究吸收和借鉴国外研究成果的基础上，针对如何获得竞争优势这个问题也提出了自己的一些见解。列举如下：
1. 产业景气、战略群组和核心能力综合作用观：
中国社科院李海舰研究员等认为，企业的竞争优势(CA)来源于三个方面：产业景气(I)、战略群组(S)和核心能力(C)。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果，而具体哪个变量起主要作用，要视其它两个变量的情况而定。他构造竞争优势的如下模型：CA=F(I, S, C)=KIαSβCρ。其中，K为常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，α、β、ρ为权重。K值可以按产业的竞争状况来赋值(如垄断产业可赋予K>1，非垄断产业可赋予K=1)，α、β、ρ可根据产业类型来赋值(如成长性产业可赋予α+β+ρ>1，启蒙产业衰退产业可赋予α+β+ρ<1，成熟产业可赋予α+β+ρ=1)。这样，对指标进行量化处理后，就可以把竞争优势转化为具体的竞争力进行比较。当比较同一产业内不同企业竞争优势时，只须假定I为常量，比较S和C即可。(李海舰，聂辉华，2002)
产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向;战略群组指企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流，排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额;核心能力是一种整合企业内外部资源的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。(李海舰，聂辉华，2002)
这种观点是波特的定位理论和普拉哈拉德、哈默尔的核心竞争力理论的综合，具有一定的启发性。
2. 权变观
权小妍，董大海(大连理工大学)等认为，应以权变的视角来看待定位导向和资源导向的战略理论。具体来说，就是在不同的权变因素(环境的不确定性、企业规模、行业门类)下，采用不同的战略导向。在环境不确定性高的情况下, 资源导向将比定位导向更适用。对于大企业来说，资源导向将为它们带来更高的绩效;但是定位导向更有助于小企业获取较高利润。服务企业采用资源导向能获得更高的企业绩效;相反，制造业更适合采用定位导向。(权小妍，董大海，刘瑞明，2005)
3. 企业生态因子异质性观：
单汨源(湖南大学教授)等从生态学中的生态位等概念出发，提出了企业生态位的概念，进而对企业如何获取竞争优势提出了自己的观点。生态位是生态学中一个重要的概念，具体指一个生物单位(包括个体、种群或物种)对资源的利用和对环境适应性的总和。单汨源等提出，企业生态位指企业(或联盟)在特定时期特定生态环境里能动地与环境及其他企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用;企业生态位(Bt)可以看作是企业可利用的资源(Ra)和企业的地理位置(L)两个变量的函数，即Bt=f(Ra, L);他们把Ra和 L统称为企业的生态因子(单汨源，李果，陈丹，2006)。
单汨源等认为，企业竞争优势的最终源泉在于企业生态环境维度中生态因子所存在的异质性或不对称性。企业生态因子的异质性使得企业能够比竞争对手更好地满足市场需求，并因此创造出更多的企业价值，而企业生态位的重叠只会造成企业之间过度竞争，导致资源配置的极大浪费。因此企业要建立自己的竞争优势，实现可持续发展，必须实施错位经营战略;错位经营战略指企业根据行业特点和自身特征，选择区别于竞争对手的生态因子组合，从而实现生产和经营的异质性或不对称性。
这种观点把竞争优势的取得归因于企业可利用的资源及企业地理位置的异质性，与RBV理论相比，一是多了一个因素即企业地理位置，二是“企业可利用的资源”要比企业内部资源的范围要广，因此可以把这种观点看作是RBV理论的一个发展。
四、战略与结构的关系
关于战略与结构的关系问题，无非是谁先谁后的问题。这个问题看似简单，但不同学者的答案却截然不同。
Chandler在《战略与结构———美国工业企业的发展历史》一书(1962年)中，通过对美国通用、杜邦、西尔斯、标准石油公司等大企业经营历史的研究，首先提出了这一问题的答案，即结构跟随战略。
在钱德勒(Chandler)之后，研究战略与结构关系的学者不断增加。Bower在1970年出版的《资源配置过程管理》一书中指出，特定的组织结构形式不仅提供了当前业务运作的框架，同时也规定了将来战略信息所传递的渠道，并对经营领域调整以及资本调拨等决策产生潜在的重要影响。霍尔和赛尔斯的观点则更加明了，认为战略追随结构，并于1980发表了《战略追随结构》一文;他们指出，结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知，也决定了组织将采取的反应方式(王凤彬，2003)。
定位学派继承了设计学派“结构跟随战略”的观点，但同时又有所发展，即认为战略由产业结构所决定(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)，用图式表示就是：产业结构→战略→组织结构
明茨伯格(Mintzberg)等则综合了以上两种截然相反的观点，认为结构与战略的关系，就像走路时的左脚和右脚一样，是相互领先而又相互跟随的，二者相互支持共同支撑组织;只有当组织跃变到一个新的高度时，二者才是齐头并进的(Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, 1998)。
笔者认为，在明茨伯格之前的学者，对于战略与结构关系的认识过于片面;明茨伯格的观点虽然克服了片面的缺陷，但对战略与结构之间的互动性认识不足。战略与结构的关系应该是辩证的：一定的战略要求一定的组织结构与之相适应，战略变化了，结构也应进行必要的调整;但是，结构也并非总是被动的，它对战略具有反作用：适合的结构有利于战略的实施，不适合的结构则会产生阻碍作用。这就恰像生产力与生产关系的关系一样。
