战略落地与运营管理过程密不可分，在战略与运营的闭环管理机制中，从市场洞察、战略制定与更新、战略分解，到年度预算、资源配置、过程监督，客户成果交付、价值评估、绩效考评与激励等，必须做到环环相扣，才能实现战略从宏观到具体，步步深化，才能实现从战略到运营的一脉相承，可见机制建设至关重要，重点从以下四方面做起：
1.建立基于市场洞察的战略规划管理机制。
市场洞察是战略规划的有效输入，通过敏锐的市场洞察有助于理解市场发展趋势、把握客户和竞争对手的动态，在市场变化中了解客户需求，快速发现市场机会，为战略规划、业务设计和战略执行提供支撑，从而保障战略与市场的高度契合，极大地增强战略的可执行性。
2.建立基于市场—战略绩效主线运行的资源配置管理机制。
资源配置是战略目标落地的关键，实现与战略和市场相适应的资源配置，要求对资源进行高效的规划、匹配及使用。现在不少企业的资源配置方式多以依靠行政指令为主，缺乏以战略和市场为依据的资源配置管理机制，往往疲于“应急”，因而很难围绕一个主线形成资源合力，非常不利于资源价值最大化的实现。资源配置管理，需要根据业务需求确定组织机构和组织定位、职能分工及职责划分，梳理、明晰授权体系，并制定组织运作规则，固化从业务计划到资源配置的流程和制度，形成长效管理机制，进而实现市场—战略绩效主线牵引下的组织、人力、资金等资源高效配置。
3.资源配置实施的管理原则及方法。
为保障资源科学配置，需坚持责权对等、效率优先的基本原则，资源规划要做到统筹规划、分层负责、权责匹配;资源获取要做到整体运筹、分层实施、奖罚分明;资源配置要做到聚焦重点、动态优化、盘活资源，以调动不同层级组织高效获取及利用资源的积极性。
资源配置应首先在战略规划阶段明确资源需求及资源配置策略;其次，资源配置的关键在于根据市场洞察进行业务规划，确定组织能力要求，分析资源需求，制定资源获取策略和计划，进而与战略目标进行匹配;第三，资源配置过程中非常看重沟通在其中的作用，沟通不仅仅是发出一些邮件或者召开几次会议，而应积极参与到与董事会和各级组织上下的交流和沟通中，并向他们介绍为什么要做出这样的选择，需要如何去实施，并指出在实施过程可能遇到的困难和预期取得的成效。如果能得到董事会和各层组织的理解和支持，无疑对企业战略落地来说将是非常重要的。
4.建立信息跟踪与战略执行回顾会议监督、改进机制。
资源配置后，为检验资源使用效率和战略执行状况，尚需对资源配置及战略实施情况进行过程跟踪、评审与考核。因为没有正确的信息就无法做出科学的决策，因而必须建立一套系统的信息收集、管理机制，打通公司信息收集渠道，定期收集好运营信息。运营数据和信息的采集往往需要投入很多的精力，同时对信息去伪存真的筛选、分析也非常重要，借助先进的信息化平台进行管理，一定会带来超出预期的效果。
建立年度、季度等定期的战略执行回顾会议机制，通过BSC等管理工具，将运营结果与设定的战略目标和行动方案进行对照分析，并做出及时、客观的战略执行评价，是公司战略执行过程中有效的督管方式，更利于公司及时纠偏、持续改进，保障战略顺利落地。
5.战略执行的重要驱动和保障——基于绩效的价值分配、激励机制。
在市场——战略绩效主线牵引下，建立以业务单位为前台以职能专业服务为后台的组织运作体系，形成前台对后台的考核机制，将有效驱动组织运营效率提升，确保对市场的快速响应，因而建立基于绩效的价值分配机制也是非常必要的。
根据战略目标和业务发展需求，形成与之相匹配的人力资源规划和能力提升方案;制定基于能力提升的员工成长机制;根据不同业务特性及发展阶段，制定不同的年度绩效激励方案，针对不同层级的员工建立完善长短期的激励体系，形成价值共建、价值共享的良性激励机制，确保核心团队的稳定和执行力，为企业稳健、可持续发展提供重要保障。
战略管理往往涉及企业全局，强调长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，而运营管理强调把现有事情做好和做事效率，比较容易预见和量化。新兴的战略管理理念，非常重视战略执行环节及运营管理的重要性，并把战略和运营管理融为一体，相辅相成，突出了运营对战略落地的支持，及战略对运营管理牵引，因而，真正优秀的战略只有依托在运营层面才能真正得以实现落地。
