2017中国医生集团论坛暨大健康创业投资峰会在北京顺利召开。大会汇集多方精英，北京爱康集团也受邀参加此次大会，共商中国医疗健康投资事业，其中北京爱康集团董事总经理王冠男在会议上发表重要讲话，赢得在场同仁热烈响应。
北京爱康集团董事总经理王冠南演讲实录：
各位，下午好!我是北京爱康集团王冠南。北京爱康集团自2004年进入医疗行业，经过13年发展，目前已拥有医疗机构22家，但我知道这远远是不够的。因为，我一直在思考一个问题——医疗中的核心是什么?
是设备?还是房屋管所?实际上我想这个也是今天开医生集团大会的意义和初衷所在。
有很多专家认为，医生集团真正成立后，究其本质就是将它再变回医院，可同时它又是一个医生集团。那么，我们在转化过程中，如何再把医院演化回医生本身呢?换句话讲就是我们想返璞归真，那么本质是什么?就是医生。这个是爱康想做医生集团的一个初衷。就着这个难得的机会我想跟各位一起分享，也希望能给同行一些启发和突破口。
一开始的时候，爱康旗下医疗机构间有不同地区的专家进行交流，学习，包括查房等工作的开展，但却没有真正的诊疗活动，因为受到一些客观限制。
在这种情况下就要考虑如何把这些医疗机构及专家注册到集团、如何把这些在集团的专家分散到各个医院里面去等等一系列问题。北京爱康集团也是摸索着用这种方式来组建我们的医生集团的。
如今我们成立了集团专家库，形成了第一批专家资源。专家在各个医院间进行临床活动，取得了一定程度的反响。我们和武汉华中科技大学同济医院共同成立了同济爱康医院管理有限公司，公司以收购，托管等各种各样的方式来运营。融合了同济品牌及优秀专家资源，与爱康自身先进的管理理念，得以让北京爱康集团在这条路上走的更快更远。
当资源和管理都拥有了以后，需要关注以下问题：
第一：关于专家
同济定期派专家到我们的医院中去，保证每天基本5名专家在爱康旗下医院中工作，但必须是注册了医院医疗机构的法律主体才能这样操作。
在顶层建设中，爱康选择成立一个合资公司，用合作方的品牌、技术与专家，配合爱康雄厚的资金及先进管理搭建基础。在基层落地过程中，爱康通过与同济的学术交流提升旗下医院基层医生医疗技术水平，以提高医院整体医疗质量。
对于医生来说，他们可以享受到免费的进修学习、较好的双向选择、定期学术会议......同时我们鼓励医生下乡，并和比较好的社区及乡镇合作，培养一个从同济顶层往下的医联体服务于患者。于是乎从收入7千万到现在的一个亿，爱康只用了一年的时间。这个数据应该可以表明这样的方式对医院发展的带动效益是非常非常显著的。
第二：核心资源
很多同行提到，国家医疗改革的战略，重点就是核心资源。
爱康作为一个医疗集团，集团内部如今就是实行分级诊疗制度，优势的医疗资源要下行，建立合理有序的关系。集团内部的爱康专家医生集团，以品牌为导向，包括岗位晋升，学科建设等各个方面，都可以作为一个很好的协调关系。以这个方式运作，爱康旗下医院之间分级诊疗落地效果显著。
北京爱康集团旗下医院定位跟一般民营医院不太一样。我们定位是一个经济适用型医院，而非高端。那么，“看病难，看病贵”的问题是爱康需要解决的重点问题。将武汉同济医院引入进来，就是为了让广大患者在家门口便可以享受到大医院的优质医疗服务。我们每周都会把医生排班表公布给社会，百姓就知道哪位专家会到医院坐诊，做手术。因此不仅是北京爱康集团旗下医院所在地区，同时，还吸引到大量周边县市百姓前来就诊。
第三：医生市场化
第三，医生市场化。作为医院，重点还是硬件、软件投入。其中包括国内外高端设备引进、学科引进、人才引进等。但医生的资源应如何市场化?这是一个医生集团人必须考虑到的问题。
医生市场化之后就带来了规模，建立医生集团后，每一位医生便上升到了集团层面，也就是原则上每一位医生都可以在所有医院及社区乡镇任职。在医生集团中的医生，不仅在爱康旗下医院可以发挥效益，同时也可以在其周边地区发挥效益，从而服务于广大百姓。
北京爱康集团致力于做医疗投资13年，3年前开始学习医生集团，并逐步成立爱康医疗专家团队。我们做了以上这些尝试，仍有很多做的不够的地方，也有很多需要探索的地方，同时也有需要有识之士提出宝贵意见的地方。
希望找机会我们多学习学习，共同探讨，共同成长。用我们的爱创造一个生命平等的医疗环境，用一盏茶的时间，洽谈您的医院情怀。
谢谢大家!
