2、企业危机管理
通过以上对危机特性的分析，由于危机发生具有突发性、危害性大等特点，为了应对和处理危机，预防或减少危机发生时造成的损失，因此企业需要进行危机管理。总的来说，危机管理应当包括两部分内容：一是防患于未然;二是对于危机的应急处理，具有这两方面内容的危机管理才是真正完整的企业危机管理。具体地说，对应于危机发展的四个不同时期，将危机管理相应地分为四个阶段。
(1)监测预警阶段。这一阶段主要包括设立危机管理机构;监测预报;准备预案并预案演练;危机教育;企业管理诊断。
(2)识别预防控制阶段。这一阶段主要包括科学收集和分析主要信息，第一时间识别危机;启动停止机制，构筑防止危机进一步扩散、升级的“防火墙”;对危机进行预控，将危机消除在萌芽中。
(3)综合处理阶段。这一阶段主要包括启动应急预案，实行全方位处理;调查评估，要注意调查人员不能和危机有利害关系，实行回避制度以及调查评估要及时展开，一般是和应急处理同时进行;注意处理好各种关系。如局部与全局的关系，受影响业务与未受影响业务的关系，企业与公众、媒体、政府的关系，企业与股东或利害关系人的关系等等;采取非常规手段和措施。
(4)恢复重建阶段。这一阶段最为困难，主要是要将企业形象重塑并消除心理阴影，同时还要善于变危机为机遇，并重新调整企业的发展战略以及各种时间周期的计划。
3、企业危机管理机制的建立
根据上文中危机管理的思想，企业危机管理机制应当包括“建立危机应对机制，包括危机应对预案”和“建立危机评估总结制度，形成企业危机管理机制闭环系统”这两部分内容。现有文献虽然对这两方面都有系统的论述，但还应注意如下问题。
(1)停止机制。危机爆发时，事先制定好的危机应对预案即应启动。这时应该注意的是许多危机是我们始料不及的、全新的。所以预案不太可能全部派上用场，但总的来说，至少下列的工作要在第一时间同时做出：报告有关负责人，决定启动何种应急机制;对危机做出一个大致的总体判断;成立机构;除了有力量用于针对处理危机本身外，还必须有一定的力量用于关注如何让危机停下来，把失控变为可控，让危机不再蔓延、扩大和升级。如发生火灾时，除了灭火之外，同时也要做好隔离和疏散工作。这时，需要运用到“沉落成本”、“弃卒保车”等理念。
(2)在危机处理过程中，要注意避免存在这样的倾向：危机发生初期往往是局部的，但其处理则非由最高层领导并动员整个组织的力量不足以应对。这几乎是所有重大危机的共性。由于初期发生于局部且觉得似乎局部可以应付，出于对被追究责任的恐惧，局部的负责人第一时间想到的是要在局部范围内解决危机，期望解决之后可以不上报或再上报可以不受或减轻处罚。殊不知这往往会贻误战机，最后一发不可收拾。为了消除这种心理，在企业的危机管理机制中要强调分清两种责任：引起危机的责任要追究;但危机爆发后正确应对，为危机的解决争取时机、做出贡献应给予奖励。
(3)对受害方的补偿可考虑“矫枉过正”的策略。危机发生后，如有受害方，通常其情绪是比较激烈的。媒体也会刨根究底地追问，产生扩大效应。这时，企业可以设法探清楚对方的“底”，然后在企业能承受的程度内，主动给予受害方以超出其预期的补偿;对于媒体则可以考虑主动揭自己的短(媒体尚未掌握的)，当然这要把握好分寸。只有这样才能让对方相信企业的诚意，恢复对企业的信心。
企业危机管理是一个动态的过程，其思想的精髓就在于“未雨绸缪”、“防患于未然”，即在企业危机尚未形成之前，及早地发现企业潜在的危机因子，并将这些危机因子消灭在萌芽中。因此要做到防患于未然，这里建立的危机识别预警机制要做到：一是对本企业可能存在、发生、面临的危险、风险、事故、事件进行全面的检视，然后进行梳理、分类，并建立日常检查机制(最好由各部门先自行检查，将其作为各部门日常工作的一部分);二是发现苗头及时纠正处理;三是建立对于风险、事故、事件进行预研判的机制，然后根据预研判的结果制定处置预案;四是对处置预案和危机应急预案进行演练;五是有相应的财务预算，建立合理的、适当的应急物资储备。通过这些日常的、制度化、规范化的工作，努力化解危险、风险，预防和及时处置事故、事件的发生，不让它们累积、演变成为威胁企业生存的危机，防患于未然。当然，在这样做的同时也要防止草木皆兵，花费不合理的成本和精力，以至于影响企业的日常运转。这就要在总结经验、借鉴他人经验的基础上，摸索出规律，找出重点，掌握好平衡点，建立适合于本企业的企业危机管理机制。此外，这里提出企业危机的动态循环管理机制(见图2)，需要企业高管人员以及员工的参与，并在信息系统的协助下才能实现。
