现在，利益相关方群体有了自己的信息来源，有自己的媒体，对于企业应该如何解决危机，它们有自己的认识。这些利益相关方对其他利益相关方、各类组织和公众都有相当的号召力，如果管理者不予以重视，后果会很严重。
1.掌控一线信息
品牌社区或产品社区是利益相关方媒体的主要增长点。在这些论坛或网站上，聚集了一大批对特定产品或品牌有强烈兴趣的人。这些论坛或网站相当于早期预警系统，因为如果有产品未能达到预期水准，消费者是最早受到直接影响的利益相关方。
比如，杜邦的Imprelis除草剂推出后，LawnSite.com网站论坛有人发帖说，产品对树木造成了始料未及的破坏。用户迅速收集有关产品实际使用情况的新数据，相互分享损害情况报告、照片、与杜邦销售人员和经销商的沟通情况、大学研究报告。杜邦遭到集体起诉，不得不宣布召回计划，美国环保署则干脆禁止这款产品的销售。
一旦产品问题暴露，公司遭受损失在所难免，但是有一些好的做法能减少不利影响。企业应该监测来自利益相关方媒体的消息，最好能加入有用户互动的网站和论坛。
2.掌控目标新闻渠道
有自己媒体的利益相关方根本不需要依靠传统新闻媒体来获得重要群体的支持。管理层千万不要以为，只要这些人、这些利益相关方没机会上CNN，就无所谓。相反，假如某个利益相关方的媒体能够直达公司最有影响力的相关方群体，那么就算公司在主流媒体上的形象高大，也仍会失去重要人物的支持。
十几年前，跨国食品公司达能计划在法国和欧洲其他地区裁员，立刻激起法国本土的达能工会抗议。尽管当时的CEO在股东大会上宣布暴风雨已经过去，抗议归抗议，集团销售仍达预期，这番言辞传遍主流媒体。但是另一个利益相关方群体——财务分析师——注意到，达能并未解决法国饼干产品的运营问题。最终，达能将饼干部门卖给了卡夫集团。
3.掌控时间
在任何一次危机中，时间始终至关重要。在危机开端，管理层疲于控制损失，尽可能减少曝光，时间似乎永远不够用。这时，他们需要利益相关方给他们一点时间来找到解决方案。之后，时间又变得难以忍受地漫长，像是堑壕战。如果企业和消费者斗争，唯一的结局就是管理层一败涂地。
因为消费者的忠诚对企业生死存亡至关重要，如果企业站在消费者的对立面，即使赢得了表面的斗争，也会输掉未来的市场。只有等到这些利益相关方接受了解决方案，认可了方案的实施，危机才算解除。简而言之，时间并不掌握在企业手中，而在利益相关方手中。危机持续时间越长，成本就越高。
最后，在一场危机中，最重要的挑战并不一定是修补有问题的系统或产品，而是修复与利益相关方的关系。尽管利益相关方掌控的媒体在企业危机的推波助澜中扮演了重要角色，但是这些媒体如果反过来帮助企业，也会令企业获益无穷。
谁都无法准确预测危机会在什么时候到来，甚至很多管理者一生也碰不到一次真正的危机。然而，作为负责任的管理者，提前学习危机管理的相关原则，或许会起到像提前进行地震和火灾演习一样的效果，这些学习在危机来临是可能就会拯救企业的生命。
第一，无论你多么努力地控制危机，他最后总是比你想象得更多、更深刻;
第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。当不止一个人知道真相时，你最好是主动公布它;
第三，媒体总是倾向于丑化你处理危机的方式;
第四，处理危机过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。简单点说，就是一定要找到为此承担责任的人，并让他付出“血的代价”;
第五，最后，要坚定信念，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，且通常之后会变得更好、更强大!
