ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率=销售利润率×总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次(总部、分公司、车间、班组等)，从而保证核心指标的实现。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系，共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简，以不超过20个为宜。需要说明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，即使不是四个方面，而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标，也都可以称为“平衡计分法”，比如NPR(national partnership for reinventing government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement and assistance management)和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡。
SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将流程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的标准参考模型的基础，第二层即配置层，由24种核心流程类型组成，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。
我们可以借鉴其思路，在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的通用业务流程上，通过找出流程及其子流程的关键控制点来设立考核体系，建立流程导向的价值观考核指标全集，这样即使企业组织有着重大的变革，由于流程是基本稳定的，考核指标不需要有太大的变化，只是在全集的范围内对原有考核指标的取舍微调即可满足企业发展的需要。随着信息技术的发达，各种信息的收集、整理和分析也变得及时与容易，所以涉及到的考核指标可以很多，这里的关键在于流程的识别与理顺。
4. 考核结果使用者范围的不同。
三者都是企业评价自身绩效的体系，企业内部人员必然要使用考核的结果，但是除此外，使用者的范围也有所不同。
以ROI体系为代表的合作指标体系由于历史悠久，体系完善，同时也由于它能以直观的方式反映公司的价值，所以得到企业外部的相关机构与人员的关注，在资本市场，特别是投资领域有着广泛的应用。在这方面，近几年出现的EVA考核指标体系做得比较出色，弥补了ROI体系的忽略资本成本的不足。
BSC考核体系反映的是企业方方面面的经营情况，如果这些信息都被企业外部获得，对于企业获得独特的竞争能力非常不利，因为竞争者会从中了解企业的关键信息。所以BSC的考核结果往往作为企业内部的信息，对外保密。
SCOR考核体系考核了企业所处供应链的绩效，反映了所有利益相关者的要求，其结果有必要让链上的所有节点企业了解从而共同努力提高整条供应链的效率。如果利用该模型的方法对企业内部流程进行考核，则相关信息也应该保密。
5. 适应性的不同。
对于绩效考核体系在企业中的适应性，我们可以从如下几个角度来比较分析：在及时的程度上，ROI考核体系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是静态的，BSC考核体系由于包含了非财务的指标，所以相对来说会更为及时，而由于依托强大的信息网络技术，SCOR考核体系几乎可以实时收到相关信息，所以及时性最强，也最具动态性。
在客观的程度上，ROI的数据来源于企业的会计数据，虽然是定量的，但有人为操纵的可能，BSC中的某些非财务指标，如顾客满意度、学习能力等，含有较多的主观因素，所以客观性上还不如ROI体系，SCOR考核体系在这方面应该是做得最为理想的。
在获得数据的成本上，由于企业财务体系的普遍存在，所以ROI考核体系的数据获得成本最低，BSC要考核多种层面，要比ROI体系的数据获得成本高，但也相对简单易行，而SCOR体系需要的数据跨出了企业内部，并且需要建设强大的信息技术支持系统，同时也要考虑到，基于流程的考核的基本条件是要花大量时间对岗位责任进行细化，要花大量时间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳，所以综合来看成本最高。
在考核的层次上，实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分解到部门，但是比较难分解到岗位，Kaplan在BSC对于个人和最基层的班组考评上作了尝试，但是没有证明其具有明显效果。而SCOR体系可以较好地解决这个问题，因为在流程中，无论是业务单元，还是职能部门、员工个人，都有其存在的价值，都可以度量业绩。这也会让员工个体清楚自己为企业的整体绩效做出了怎样的贡献。SCOR体系的问题在于对于跨多个流程的岗位考核会存在难度，而且对于高层管理者的考核有所欠缺，同时要注意考核的指标过多会引起员工的抵触情绪。
在与KPI目标契合的程度上，ROI体系由于其偏重短期业绩和历史数据，显然在这方面表现不如人意，SCOR体系所考核的流程的财务是企业效率的基础，基本可以反映战略目标的需要，但不可避免会忽视一些整体性指标，而BSC体系本身就是战略管理的工具，反映企业长期利益。
三、通过比较得出的启示
通过对这三种考核体系的综合比较，我们可以看到，由于产生的历史背景不同，三个体系根本上所体现出来的是不同的管理思维，从而导致了不同的适用范围，在技术上主要就是结合已有模型，设定不同的指标并执行考核。
流程导向的SCOR绩效考核体系固然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核体系，符合组织变革的发展方向，但也正因为如此，它更适合从职能管理思想转变为流程管理思想的企业，这种企业流程性比较强、公司组织结构比较扁平，同时需要有全新的企业文化与之配合。往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基于BPR的企业，而现实中BPR成功率尚不足一半。对于等级森严的传统型企业和小企业而言，这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核方法。而且SCOR模型起源于生产型和运输性企业，其他类型的企业在变通上有一定的难度。另外，必须也要考虑到企业本身是否有实力维持该体系所需要的信息网络，选择考核体系也要注重成本效益分析。所以，这种考核体系会有所发展，但在可以预见的未来很难成为主流。即使对于供应链绩效的考核而言，也有着多种考核体系可供选择，企业可以酌情选择适合自己的指标体系。我们注意到，供应链协会一共有748家会员企业，而使用SCOR模型的只有300多家(截止于2003年5月15日)。
战略导向的BSC体系更多的体现为一种“战略中心”和“平衡”的思想，我们甚至可以在这种思想的指导下应用平衡计分卡对供应链进行绩效考核。在职能型的企业环境中这种体系可以说是效果比较好的。但是我们也要看到它对于流程性较强的企业的考核还不尽如人意，而且很难把考核落实到岗位上，在这方面，BSC体系与SCOR体系形成较好的互补。
财务导向的ROI体系由于其自身独有的特点仍然可以作为最基本的考核体系，随着财务管理在企业管理中越来越重要的地位，财务考核体系更加成为企业最重要的工具之一，而且这个工具是任何企业都需要的，无论是虚拟企业还是初创的小型企业。但是我们必须认识到单纯的依靠这种体系对企业绩效进行考核是非常片面的，所以ROI体系会伴随企业的发展而长期的存在下去，但也仅仅是作为考核的一个基本方面而已。
经过上面的分析，我们可以看到这三种体系并非水火不容，甚至可以在一个企业内的不同层次或不同部门同时存在，但是由于三者基于不同的管理哲学和思维，很难在企业这个层次上互相融合，必然还是以某种体系为主来对企业整体绩效进行考核。综合来看，企业选择绩效考核体系的实质就是企业树立自己的管理战略，明确企业效率念和正确认识了企业自身特点后的一种自然的行为。
