社区医院管理引入绩效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在执行中还存在一些盲区有待进一步探索，诸如行政后勤科室的绩效管理因工作量不便量化而实施不力等。随着医院绩效管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，使绩效管理真正为社区医院的良性发展推波助澜。
一、社区医院的特点及管理面临的问题
随着医疗改革的不断深入，市第三人民医院作为试点转型为城市社区中心医院，转型后在服务人群、业务方向、执行政策等方面呈现出不同的特点，在管理上面临着一些新的问题。
1.社区医院的特点。
(1)以社区人口作为服务对象，以基础医疗、预防保健作为业务重点，使广大老百姓能够得到最起码的、最基本的医疗服务。
(2)执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，缓解老百姓看病贵的现状。
2.社区医院管理面临的问题。
(1)如何有效利用资源，创造良好的社会效益和经济效益。转型为社区医院后，地方财政加大了补偿力度，同时地方政府也期望这项“民心工程”能够产生良好的社会效益和经济效益，如何有效利用资源成为管理者面临主要问题之一。
(2)如何提高医疗服务质量，让老百姓放心满意。社区医院执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，但许多老百姓对其医疗技术水平、服务质量并不放心，仍然不去社区医院就诊，从而无法真正解决“看病贵”的问题。
(3)如何调动医护人员工作热情，积极主动地为更多人提供优质服务。社区医务人员缺乏竞争意识，缺乏危机感，如何通过完善激励机制调动他们的工作积极性，也是管理者面临的主要问题。
针对以上问题，市第三人民医院推行绩效管理模式，初步取得了成效。
二、绩效管理模式分析
医院绩效管理是以科室成本核算为基础，与个人经济利益挂钩为工具，以综合指标为考核指标，以质量管理为控制手段，以社会效益、经济效益的同步发展为目标的医院科学管理的方法。
1.加强科室成本核算。进行科室成本核算是为了有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本，也是为了将医院发展经营目标分解成明确的绩效指标，避免了工作无主次的局面。
科室成本核算的内容主要有收入、支出与结余。其中收入项目主要包括：床位费收入、护理费收入、诊疗费收入、治疗费收入、检查费收入、手术费收入、挂号费收入、救护费收入、其他费收入等(不含药品收入);支出项目主要包括：人员支出(含工资、津补贴、加班费等)，耗用卫生材料费(含一次性卫生材料费、医用卫生材料费、化学试剂费、氧气费等)，领用总务材料费(含办公用品、劳保用品、清洁用品、印刷品、缝纫材料、水暖五金等)，领用低值易耗品，固定资产折旧费、水费、电费、洗衣费、消毒费、维修费、专家会诊费等;结余是指科室收支相抵后的结余部分(包括盈余和亏损)。在计算科室收入时，根据各科室收入项目的风险大小、难易程度确定系数，对科室收入进行折算。以折算后的收入减科室各项支出作为科室结余。
2.优化绩效考核办法。绩效考核是医院绩效管理的重要组成部分，通过考核指标的量化分析，以检查绩效目标的执行情况，以便为职工福利分配、职务晋升、培训发展等管理活动提供重要依据。
绩效考核的主要内容包括：财务收支指标(科室收入和结余)，业务量指标(门诊人次、住院人次、住院实际占用床日等)，质量考核指标(医疗质量考核、护理质量考核、医生处方考核、药品管理考核)，综合考核指标(物价收费执行情况考核、医德医风考核、安全生产考核、病人满意度考核、成本控制考核、执行力考核)。
医院对科室的绩效考核，在实施过程中，为了充分发挥科室自主权，调动科室人员的积极性，实行“院科两级考核”制度，即医院对科室进行考核，科室再对职工进行考核，科室考核除医院绩效考核各项目外，还增加了考勤等内容。
3.实行绩效工资奖惩制。绩效工资主要包括收支结余奖、工作量奖、考核奖。收支结余奖指按照科室收支结余和相应的系数计算发放的绩效工资;工作量奖指按照科室门诊、住院工作量与相应的工作量定额计算的绩效工资;考核奖指依照质量考核、综合指标考核兑现的绩效工资，如考核不达标则体现为罚款。
通过以上的绩效管理，各临床科室的业务量、工作质量和效率、病人满意度均有明显改善。
