这些因素的存在及相应的特点共同决定了激励方法效果的程度。激励管理核心运行原理在于让组织目标与员工需求收益实现互相推动式的实现与发展，激励管理的目标价值导向在于实现组织与员工的可持续的“双赢”。
明白了激励管理所涉及的员工需求、组织目标、资源状况等因素特点，以及激励管理“实现双方持续、协调增长”的基本运行原理和价值导向，管理者在制定激励策略时便有了分析判断的基本标准。
2.高层管理人员的能力识别
现实中对高层管理人员才能的识别往往参考工作经验和历史绩效，如果面试者工作经验和业绩方面有靠谱的证明，用人公司一般会认为该员工会有相应的能力，然后通过试用期或试岗期加以跟踪识别。
很显然，这不是科学的识才方法。工作经验和历史业绩并不代表真实才干，用人单位也是在将信将疑中使用人员。能力本质是世界观和方法论，“知其然，并知其所以然”才是触摸到了能力的门槛。
在人力资源管理领域，很多面试方法都有足够的效用来评估应聘人员的真实才干。但面试官需要明白能力的真实含义，然后通过专业方法来获得面试者对“所以然”的认知和掌握程度。
比如上文提到的激励管理能力。假如您面试一位人力资源经理或者总监，如果仅仅停留在了解该应聘者曾经在原单位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他对激励管理的本质原理看法及关键操作细节，那么，您只是找到了一个有经验者，而且那套经验并不见得适用于您所在的企业。
因为，您所在公司的老板、高层管理人员、企业文化可能与众不同，而这个应聘者可能不怎么关注这些因素的特点。
对于高层管理人员的素质来说，平面化的知识结构并没有明显的差别，而是关键细节见真章——在于对关键因素、关键细节的认知和把握。
改善心智模式的原理式方法
心智模式改善的主题在于把原理植入到个体心智思维中，使个体在未来面对类似情景或问题时能够自主的按照原理的脉络、要点要求行事。
这是一个比较抽象复杂的问题。我们可以回忆下自己是如何学会与客户沟通、获得订单、如何制定一项可行的管理制度。我们通过失败、通过挫折学习。当按照原来的理念、思维、经验去与客户、领导、员工沟通并想就某项事情达成目标时，我们失败了、受到了挫折打击，然后我们思考这是为什么?最终明白客户、领导、员工想要的不是我们原来所主观认为的，我们与他们沟通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。认识到了这些缺陷，我们再去学习、探索，获得相对正确的认知和方法，然后在以后的实践中实施，最终形成自己的能力。
通过这个过程，我们可以发现，进步来源于对过去自认为正确的做法、思维的反思，认识到错误，进一步学习到符合事实、逻辑的正确方法。
1.深度汇谈。《第五项修炼》是这样描述的：“在深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，每个人摊出心中的假设，并自由交换想法。”在运用这一方法进行人才培养时，培训师对受训人员进行深度汇谈，要谈出“心中的假设”——这是心智培养的起点。
高层管理人员“心中的假设”需要结合岗位职责摊出。培训师要了解到受训人员不同层面的见解。
您认为您公司的产品销量能够持续增长的主要驱动因素是什么?都是怎么发挥作用的?
您为什么选择这样的渠道模式?这一模式是否能够支撑您的业务规模进一步扩大?为什么?
您认为现有的经销商激励模式有助于提升他们对公司的忠诚度吗?为什么?
您认为目前影响到生产交付的主要因素是什么?是怎么影响的?您打算如何提升生产交付能力?为什么要采取这种方法?
您采取这样的工资结构、考核方式目的是什么?
您对部门员工的管理为什么要采取这么严格的方法?为什么不能采取相对宽松的管理模式?
您认为这一次薪酬增加了，员工的积极性就会有很大提高吗?为什么会有这样的想法?
您采取股权激励的真实想法是什么?您认为给予期权、限制性股票，会使员工积极性提高吗?
对于您采取的绩效考核、激励措施、奖惩措施，您认为员工会有什么想法?为什么?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道该模式如何发挥作用吗?请详细描述。
通过以上有针对性地发问、质疑、追问，培训师将逐步获得受训人员潜在的对产品、顾客需求、销售管理、生产管理、人力资源激励管理等相关领域的深刻认知，并可以适当做出判断。
2.U型理论的运用。这一理论对思维的改善基本上有4个环节：悬置、反思、导入、实践。在原理导入与改善阶段，本文主要采用前三个环节的做法。
悬置:
在培训师通过深度汇谈获得受训人员关于某项或某些事情的基本思维假设后，把这些思维假设展示给受训人员，受训人员也能够站在外在的角度审视自己原有的思维假设，比如能够看到自己对员工激励的假设：认为只要给钱，员工的积极性就会高涨;只要返利，经销商忠诚度就会提高等等。
反思:
思维假设从个体剥离出来并悬置后，由培训师指导受训人员展开反思。在这一环节，可以采取自我追问和实践印证的方法。例如：只要给钱，员工的积极性就会高涨吗?如果真的高涨，那员工就是一味地贪钱?现实中涨了几次工资，但是为什么积极性并没有提高?钱给的不够，还是有些员工真正关注的不是这些?那是什么?培训师需要做好引导，在必要时也要适当参与给予点拨。
导入:
经过自我的质疑反思、培训师的点拨，受训人员就会对某些事情有新的认知，但这些认识都是零散的，还处于怀疑阶段。在这一环节，需要培训师及时给予完整的、原理化的传授、解惑，比如告知员工激励的本质原理、某些方式如股权激励发挥作用的基本道理等，这样，受训人员将会逐步接受这一新的理念、新的思维和方法。
组织心智的提升，也可以采取“深度汇谈——悬置、反思、导入”的方式，在学习小组中实现。
理论看起来很抽象，但实践是可以操作的。目前有部分私董会组织采用了上述方式，让参与人员悬置既有思维假设、反思自我，并通过成员的互相启发、借鉴来实现个体的思维改善。
转化实践才能的环节——反复训练
当通过反思，接受了相对正确的理念、知识和方法，心智改善并未完成。诚如我们在中学学习物理、化学一样，学到了基本定律，必然有实践巩固的环节。人才培养亦是如此。
反复训练是必要的。理念、知识的导入只能带来大脑皮层浅层次的印记，唯有在实践中操作并用心感受，才可以转化为实践才干。
知行合一方才是真知、真行。
