案例一：中国电信成立“信之缘”大客户俱乐部
(1)服务质量的定义式什么?客户对其评价时的依据有哪些?
答：服务质量是衡量企业在出售产品或提供劳务时，对客户服务程度和服务水平的考核标准。它是一个主观范畴，取决于客户对其服务质量的预期同其实际感知的服务水平的对比。
依据：有形因素;反应;服务人员的投入;服务保证;可靠度。
(2)中国电信建立大客户俱乐部体现了客户关系管理的什么内容?
答：客户关系管理的基本内容主要包括：客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、电子商务等。
案例二：小鸭洗衣机与东芝的合作
(1)根据战略联盟的组成方式，小鸭与东芝的战略联盟属于哪一类?为什么?答：属于互补型联盟。
(2)小鸭与东芝应该如何对它们结成战略联盟进行全方位的管理?答：全方位、全过程的战略联盟管理应包括以下几点：1)战略联盟必须基于双方的需要;2)建立合适的组织机构;
从成功的国际战略联盟看，有效的组织机构具有两个特征：
A、新的组织机构必须对市场总需求和竞争条件的变化作出迅速而灵活的反应;B、新的组织机构必须具备广泛、健全的信息反馈网络。
3)保护联盟各方的财产;
4)对联盟战略进行有效的协调管理;
5)沟通文化间的差异，创造新的企业文化;
6)发展多方位的联盟合作关系。
案例三：格力在湖北成立销售公司
(1)案例中的产销联盟形式属于哪一类?此外还有哪些类别?答：属于联营公司。此外还有：会员制、销售代理制。
(2)制造商在产销战略联盟中如何才能获得渠道控制力?答：产销战略联盟是建立在双方或多方共同利益的基础之上的，这种共同利益的形成依赖于双方或多方优势的相互吸引。制造商的五种力量是：
1)强迫力量。强迫力量是指当分销商不合作时，制造商就威胁停止某种资源的供给或终止往来关系。2)报酬力量。报酬力量是指分销商执行特定任务时，制造商给予的附加利益。3)法定力量。法定力量是指制造商凭借上下级关系和合同要求分销商执行某项任务。4)专家力量。专家力量是指制造商拥有的专门技术，而这些技术正好是分销商认为有价值的东西。5)声誉力量。声誉力量是指制造商拥有的品牌、商标、管理方法等，分销商对制造商有很高的敬意，并希望成为其中的一员。
案例四：东风汽车的CRM
(1)结合案例谈谈你对客户关系管理的认识。
答：客户关系管理(即CRM)是指通过培养企业的最终用户、分销商以及合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好、留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。
CRM的营销目的已经从一定的成本取得新顾客转向为想方设法地留住现有顾客;从取得市场份额转向为取得顾客份额;从发展一种短期交易转向为开发顾客的终身价值。总之，CRM的目的就是从顾客利益与公司利润之间实现顾客关系的价值最大化。
(2)我国许多企业的CRM项目往往是虎头蛇尾，或者以失败而告终。所以，东风汽车公司在实施CRM中必须注意哪些问题?答：必须注意哪些问题有：1)转变传统管理观念;2)合理调整组织结构;3)业务重组;众所周知，业务流程重组(BPR)是ERP成功应用的前提;BPR又可以有两种方式：一是渐进改良;二是彻底重新设计。4) 高层领导支持;5) 派一个掌握企业全局情况的人参与实施CRM 6) 建立适合本企业的CRM，不求大而全;7) 利用适用技术，不求顶尖技术;
案例五：山泉啤酒公司的大客户忠诚度与产销战略联盟
(1)结合案例谈谈如何提高大客户忠诚度?答：提供大客户忠诚度的措施有：1)优先供货;2)开展关系营销;3)及时供应新产品;4)关注大客户的动态;5)安排企业领导访问大客户;6)联合设计促销方案;7)经常性征求意见;8)及时准确地传递信息;9)制定特殊的奖励政策;10)组织业务洽谈会。
(2)结合案例谈谈如何建立产销战略联盟?答：所谓产销战略联盟，是指从企业长远角度考虑，“产”方和“销”方(制造商与分销商)之间通过签订协议的方式，形成风险—利益共同体，按照商定的分销战略及游戏规则，共同开发市场、共同承担市场责任与风险、共同管理和规范销售行为、共同分享销售利润的一种战略联盟。
让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最有效的方法。
1)产销战略联盟实现的基础:可利用制造商的五种力量：强迫力量;报酬
