作为全球第二大经济体和最大的发展中国家，我国经济增长与社会发展进入了全新的阶段。2014年5月，习近平主席在河南考察时指出，“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”这是中央领导首次以“新常态”描述我国经济，并在随后多次使用“新常态”传导最高决策层对当前中国经济的认识，2014年8月初《人民日报》以系列评论详细阐释“新常态”的内涵;2014年11月中旬，在APEC工商领导人峰会上，习近平主席进一步阐述了“新常态”的特征;2014年12月，中央经济工作会议从9个方面描述了新常态的趋势性变化，突出指明经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步。概括言之，中国经济新常态主要体现在经济增速从高速增长转为中高速增长、经济结构不断优化升级、增长动力从要素、投资驱动转向创新驱动三个方面。
可以看出“新常态”在西方和中国具有不同的意义，应对策略也大相径庭。西方发达国家经济进入后危机时代，为了弥合修复创伤，强化分配的公平性，强调对市场尤其是金融市场的约束。在中国集中表现在经济结构进行渐进式的调整，以出口、房地产为代表的旧增长点与新增长点拉锯式交替;排除阻力推行改革，尤其是金融、国有企业的改革决心坚定、力度空前;参与国际规则制定，进一步提升国际影响力(李稻葵，2014);新常态下中国经济增速更加合理，是经济结构调整的机遇期(厉以宁，2014)。
经济新常态是中央对当前我国经济发展阶段的重大战略判断，深刻揭示了我国经济发展的规律性特征，认识新常态，适应新常态，引领新常态，是作为国民经济支柱的国有企业新的历史使命和挑战，也对企业管理者尤其是人力资源管理工作提出了更高的要求。
二、新常态下国有企业人力资源管理面临的突出问题
中国经济的新常态，企业经营的新环境，企业发展的新特点，对人力资源管理提出了新要求，传统的国有企业人力资源管理已经无法适应当前形势。现阶段，国有企业人力资源管理普遍存在战略地位缺失、人才结构不合理、人才管理机制不适应创新驱动要求等突出问题，具体表现在以下三个方面。
第一，人力资源管理普遍处于从属地位，尚未提升到战略高度，对企业战略支撑不足。
国有企业发展进入新常态阶段，高增速下的扩张性战略难以维系，实施成本战略、走集约经营的道路是必然选择，“向管理要效益”势必成为企业普遍需求与发展新常态。企业管理从粗放走向精细，作为组织基础的人力资源管理面临重大转型。而目前的管理实践中，国有企业人力资源部门在企业战略制定过程中参与度不够，缺少从人力资源角度为战略制定提供策决支持，仅就人事数据的分析应用，德勤通过对全球2500多名企业高管及人力资源主管的调查，在《Global Human Capital Trends 2014》(2014年全球人力资本趋势)报告中指出，人力资源部门对于数据的有效性分析不够，难以为人才决策提供支持。近年来，国有企业虽然加大了人力资源信息化管理投入，但管理水平仍处于较为初级的阶段，多是简单地把各项人事档案信息从纸面转移到网络系统中，虽然建立了员工档案的数据库，但缺少及时动态搜集员工知识、技能、职业发展期望等人才管理信息，数据的准确性和时效性偏低，无法及时反映企业的人才现状及变化趋势。在企业战略执行阶段，人才管理制度和流程设计与战略适配性不强;对人力资源现状和需求差距分析不深入，进入互联网大数据时代，缺少决策的新思维和新办法;对未来行业关键人才缺少科学评估，未能根据企业战略需要、行业发展趋势以及外部劳动力市场变化有效预测未来核心人才供需，缺少储备培育战略人才的前瞻性，难以在全球人力资源争夺战中抢占先机;人力资源动态规划机制不健全，面对经济下行压力较大等一系列新变化时应对策略滞后，无法为企业确保持续竞争的人才优势。 第二，人才结构性缺失严重，尤其是国际化人才、核心骨干人才短缺，无法适应企业转型升级的新要求。
国有企业发展进入新常态的另一突出特点，是企业转型升级的需求日益普遍。国有企业大多属于传统产业，普遍存在产业价值链亟待提升的挑战，大多数国有企业面临发展转型、产业升级的迫切要求。然而，传统国有企业人力资源管理前瞻性不够，普遍存在人才洼地，结构性缺员等问题，尤其是国际化人才、核心骨干人才缺失较为严重，对企业转型升级支撑不足，难以满足新常态下企业发展的新要求。
第三，人才管理机制尚不健全，尤其是激励机制不到位，制约企业实施创新驱动战略。
国有企业实现从要素、投资驱动到创新驱动的转变过程中，建立全面有效的激励体系，激发员工创新潜能，形成有效的创新人才培养、激励机制至关重要。然而，国有企业传统的人才管理中绩效激励机制远未完善，人才创新动力不足、活力不够，不利于企业形成良好的创新氛围。
传统的绩效管理在战略传导和人才激励方面式微，国有企业绩效管理相关制度虽然基本都已经建立，年度绩效考核工作也能如期组织，但是实施效果却并不理想，部分管理者视绩效管理为额外的任务忽视敷衍，导致绩效管理执行不到位、考评形式化，绩效结果应用方式较为单一，员工对企业的贡献和自身能力未能获得客观公正的评价。然而在经济新常态下，企业要在逆境中保持良好的发展势头需将企业发展目标与压力有效传导到全体员工，要重新思考如何管理、评估以及激励员工，充分调动员工积极性和创造性，确定人才的质量导向，推动绩效管理变革，着力提升人力资源使用效能。
三、对策与启示
在经济新常态下，国有企业人力资源管理存在的突出问题，有体制机制不畅导致长期未解决的旧问题，也有在经济新常态下凸显出的新情况，这既是挑战更是机遇，倒逼调整重塑人力资源管理。
1.加强企业人力资源战略地位。随着企业内外部环境的日趋复杂，人力资源部门的管理重心不再局限于简单依据业务部门的要求获取、配备员工，而是站在企业战略决策的角度，制定具有前瞻性、系统性的规划，对人力资源的动态变化、未来趋势科学预测，成为企业变革的推动者、业务合作伙伴和员工的成长顾问。坚持服务企业战略目标为核心，以总部定位为导向，以部门职能为支撑，以岗位设置为落脚，对组织管理效能进行优化升级，着力提升人力资源战略地位。
2.聚焦创新型、核心人才开发，不断优化人才结构。在国际化进程中，任用、培养国际竞争力的人才是提升企业国际竞争力的关键。加大对人力资本的国际迁移以及国际化人才智力回流的研究，树立全球视角的人力资源观，优化人才的国际化配置，进一步畅通引才渠道，推动国际人才本土化、本土人才国际化，快速提升外派人员的业务能力和国际化水平，在聘用当地雇员开展业务的同时，增强海外华人、华侨的智力贡献。
3.不断完善绩效考核激励机制，增强绩效管理对企业战略的价值贡献。绩效管理分为目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评估与沟通、结果应用四个阶段。将企业战略、组织绩效与员工绩效进行有效缔结，减少员工指标设置沿用静态的职能界面和行为习惯，强化组织目标分解，充分发挥绩效管理的导向作用;既要重视结果导向，也要重视达成目标的过程，尤其是鼓励创新能力的提升和创新文化的形成;强化绩效沟通反馈机制，重视绩效目标执行过程的辅导;在绩效结果的应用要根据不同类型、不同成长阶段的员工，提供差异化的物质、精神层面的激励。尤其是80后、90后新生代员工日益成为人力资源主体，需要构建一个契合员工需求、牵引员工发展的全面认可激励评价体系(彭剑锋，2015)。
参考文献
[1]李稻葵.什么是中国与世界的新常态[J].观点，2014(10)：19-20
[2]厉以宁.经济进入新常态，不要担心GDP下滑[J].IT时代周刊，2014(21)：13
[3]彭剑锋.从二十个关键词全方位看人力资源发展大势[J].中国人力资源开发，2015(2)：6-11
[4]Deloltte. Global Human Capital Trends 2014： Engaging the 21st-century workforce，Deloltte Unlverslty Press，2014：117-120
[5]O’Neill，B.Helping Grieving Clients Navigate the Postfinancial Crisis“ New Normal”. Journal of Financial Service Professionals， 2011：40-49
作者简介：李姝洁，中国海洋石油总公司，高级人力资源管理师，经济师。
