20世纪中期，曾经是复印机之王的美国施乐公司，因为国内外的市场竞争，尤其在日本几个品牌的冲击下，市场的占有率从18.5%一路下滑至10%。
新任施乐公司的执行官戴维德一上任，便面临这个严重的挑战。戴维德了解到，施乐公司想重新获得竞争优势，必须彻底改善产品与服务品质，与日本产品一决高下。要彻底改变产品与服务的品质，这意味着该公司必须改变员工的行为。因此，施乐公司推出一套为期五年的“品质领导’计划，这个计划主要有两个纲领：
(1)永远满足客户的需求;
(2)改进品质是每位施乐员工的责任。
为了推动“品质领导计划”，施乐公司制定了许多的训练课程，以教导员工在实现品质改善计划中应做到什么。
施乐公司集结了全球各营运单位的培训专家，与总公司的人合作研究发展这套训练课程。这套课程确定之后，所有的参与讲师必须通过考试鉴定，才能取得教授品质训练课程的资格。 该训练课程，首先是通过讲习向所有的员工说明公司进行大规模训练的原因，管理阶层所期待的、所要求的品质如何，以及每位员工在此庞大的品质计划中应扮演什么样的角色。该课程教导执行者如何扮演楷模角色，并促进员工强化工作技能。提供给主管们及属下的课程内容，是以有效的团队合作与问题的解决技巧为主的。训练后，公司鼓励员工将所学的技巧应用于工作中，且制定奖励措施，主管们扮演协助的角色，支援属下达成工作目标。
施乐公司的这个训练计划耗资庞大，且需时间长。但此时只有放手一搏，才能救亡图存。这套计划初步估计需要资金12.5亿美元，投入400万个工时。但所得到的效果超过所投入的资金与时间。因为现在的施乐公司员工已充分发挥团队精神，更能够掌握产品的质量，其服务更优秀，客户对改造过的施乐公司的印象也已彻底改观。客户满意度较前上升40%，在市场上其品质投诉减少了60%。更重要的是，施乐公司又重新占据了美国复印机市场的龙头地位。可见，对职员的培训是极为必要的。
日本企业家普遍重视培养人才，企业常常举办各种类型的职员学校，广泛举行在职培训，实现知识更新。其实，不仅日本企业家如此，世界知名的大公司都非常重视对员工的培训。早在1993年，美国公司的培训费平均值就占到了工资总额的1%，一些著名的大公司的这一比例要更高。
当然培养部属并不单是指专业技术的培训，它还包括培养下属的领导能力、组织管理的能力、决策能力、分析判断能力等等，多为部属提供独立工作的机会，适当地将一些职权授予他们。对于部属的偶尔失当之处，也不是一味地严厉批评，而是帮助他们寻找原因，找出正确的解决方法。
作为管理者不惜重金地培养部下，使其成为有用之才，这样做的最终受益者还是公司，还是作为部下上司的你。作为主管，就肩负着培养下属的责任。
