导语：职业经理人在具备专业水平、管理经验、创新意识等基本素质的同时，职业道德尤为重要。敬业、忠诚、责任感这些都是对职业经理人品德的要求。职业经理人所肩负的担子是非常沉重的，但支撑他们的不是名誉，也不是利益，而是责任，面对员工的责任，面对老板的责任。
一、家族企业引入职业经理人存在的问题
(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。职业经理人市场交易双方在全部的交易过程中，特别是家族企业与经理人交易时都受到各自主观因素的强烈影响，其中有很多的人格化因素，如性格、兴趣、态度、情感联结度。不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责，而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够，从而解雇经理人。另外，由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。如，家族企业主近三年的目标是扩大规模，盈利方面保持现在的水平或者稍有下降均可，可是职业经理人由于不能很好的了解企业主的意图，可能在盈利方面下了很大功夫，而忽视了企业规模的扩大，这同样使企业主认为职业经理人没有很好的实现企业目标，从而解雇该经理人。
中国的“家文化”是以血缘亲情为纽带的家庭、家族为其实体存在形态，以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定为行为规范。中国的“家文化”是“ 小家文化”，强调家族利益，用人时优先录用家族成员，任人唯亲，家族成员牢牢地占据各个层次的职位。职业化管理的社会属性决定了代表企业利益，对“家文化 ”构成冲突。家族成员不甘心丧失优越待遇和决策大权，总会或明或暗地捍卫“家文化”，干涉事务和施加压力。家族企业在引入职业经理人后，往往出于“家文化 ”的影响，对引入的职业经理人“不太放心”，对职业经理人的经营管理权限控制很大，始终认为他们是“圈外人”。职业经理人面临极其严重的信任危机，企业所有者授权的不足使得优秀的职业经理人无法在企业里施展拳脚、真正发挥作用，从而影响了家族企业的发展。
(二)职业经理人市场不完善。目前，我国各大城市如上海、北京、广州等地都有人才交流中心，有的地方还设立人才开发公司、人才咨询公司等人才中介机构。但总体而言，人才市场的发展有些类似于“集贸市场”，职业经理人市场没有形成统一社会性的市场体系，没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构对职业经理人的经营业绩做出客观与公正的评价，家族企业想通过市场寻找职业经理人，但缺少市场信息以及职业经理人的过去情况等信息，这往往造成对于职业经理人的选择局限在很狭小的范围内。同时，当前的职业经理人市场也没有一套良好的监督制约机制，对职业经理的违规行为进行制约。因此，职业经理人利用自己的职权为自己牟取私利的案例层出不穷。另外，当前的经理人市场缺少惩罚机制。我国目前的状况是，若是职业经理人经营的好，会得到一定程度的奖励，而当职业经理人由于不努力或者能力不够，家族企业的经营业绩出现下滑的情况下，经理人最多只得到解雇的惩罚，并没有得到更大的惩罚，而且这些“过去”并不影响经理人寻找一份新的工作。这些职业经理人市场中不完善的地方最终造成了家族企业引入职业经理人过程中的各种障碍。
(三)激励机制不合理
1.职业经理人薪酬决定机制不合理。当前的职业经理人薪酬水平是与普通员工的收入水平挂钩的。而作为职业经理人而言，不大希望将普通员工收入水平作为其自身薪酬水平的依据，而是希望通过业绩和经营难度来确定其薪酬水平。当前的职业经理人薪酬决定机制可能会使职业经理人为提高自己的工资而变相提高员工工资，以此来增加自身收入，从而导致人工成本上涨过快，削弱企业竞争力与发展的后劲。还有可能导致职业经理人为了满足自身利益，利用手中掌握的企业信息资源和自身的权力地位进行各种违背企业发展方向的投机行为。
2.职业经理人的报酬结构缺乏中长期的激励内容。年薪制激励和股权型激励在报酬激励机制中属于中长期激励，由于与经营业绩相联，激励的强度较大。而就我国目前的状况来看，职业经理人的报酬仍以固定收入为主，与其经营业绩关系紧密的浮动报酬所占比例相对较小。这样，一方面，在我国很多家族企业中，业绩优秀的职业经理人不一定获得高收入，另一方面，业绩较差企业的职业经理人却有一些获得极不相称的高收入。该得到的人很可能得不到，不该得到的人却得到了，从而无法很好的对职业经理人产生激励作用。
3.当前的报酬激励中忽视了“公平”特性。当前的家族企业在对职业经理人进行激励的过程中，往往忽略了“公平”特性。首先需要指出的是，这里的“公平”指的是Rabin在1993年提出的“当别人对你友善时你也对别人友善，当别人对你不友善时你也对别人不友善。如果你在损失自己效用(收入、利益等)的情况下去损失别人效用(收入、利益等)，就被定义为你不友善;如果你在损失自己效用(收入、利益等)的情况下去增进别人的效用(收入、利益等)，就被定义为友善”。大多数家族企业认为给予一定数量的钱，职业经理人就要完成一定的指标，而没有想到，给予职业经理人更多的钱，其可能会产生感激心理从而更加努力的工作，使得家族企业获得更多的收益。
二、家族企业对职业经理人激励方式
(一)家族企业要转变自身观念，树立一种“互信”、“互惠”的企业文化。中国社会一直存在着两种相互尖锐对立的、内外有别的伦理信仰和伦理实践：家庭或家族等社会组织内部伦理及其与外部社会经济组织交往时所遵循的外部经济伦理。内部经济伦理坚持的是相互信任、真诚守信、合作互利的诚信原则，而在对外交往中坚持的却是截然相反的伦理原则。在这里，不信任、哄骗、相互欺诈等行为成为内部成员津津乐道的正当行为。在这种情况下，家族企业应转变自身观念，由以前的认为职业经理人是“外人”转变为更加的信任职业经理人，给予职业经理人更多的人性化关怀，不应只认为职业经理人只是聘来干活的。对职业经理人来说，他们绝不愿意作为一个“外来者”，处处受到制约，分享共同成长的利润与喜悦是其必然的追求。要重构家族企业“老板”与职业经理人的互信，就要构筑家族企业委托代理双方的心理契约，如，家族企业可以建立由工作分析行动计划、业绩评价系统、及时的工作说明、培训与发展计划、薪酬绩效考核系统等内容组成的任人唯贤、唯才是举的人力资源管理制度，为确实有能力的员工提供职务晋升机会和知识技能培训;还可以建立科学的授权体系和决策机制以及完善的激励机制等。同时，家族企业中还应该建立非个人性的规章制度的信任模式，从制度上保证信任的建立。中国家族企业中的信任大多是基于特征的信任模式，它是一种由社会相似性而产生的信任。一般而言，相似性越多，信任度就越高。家族成员同企业主有相近的家庭背景、价值观念等，就会容易获得信任，而职业经理人则很难被信任。应构建这种基于非个人性的规章制度的信任模式，以制度来规范家族企业和职业经理人之间的信任。
树立一种“互信”、“互惠”的企业文化，以文化的力量来熏陶员工和职业经理人，从而建立一种良好的氛围，激励职业经理人更加努力工作。家族企业要赢得市场的信赖和认可，建立良好的企业文化是必不可少的。若是一个企业自己内部都相互不信任，又如何赢得外界的认可。企业要继承传统的儒商精神，以诚经商，建立企业内部信用管理制度，塑造诚实守信的企业价值观和“互信”、“互惠”的企业形象。随着“互信”、“互惠”的企业文化的建立，相信职业经理人会更好的为企业工作，使家族企业得到更好的发展。
(二)建立完善的职业经理人信息收集、整理、公布制度。职业经理人市场上应建立完善的职业经理人信息收集、整理、公布制度，家族企业可以通过职业经理人的工资以及取得的业绩来判断职业经理人是否具有“公平动机”，从而决定是否聘用该经理人，这个制度还可以激励职业经理人为了获得并维持“公平动机”这个声誉而努力工作。职业经理人市场上会存在普遍的一定的工资标准。这个标准基本是大家都认可的，若是低于这个工资，职业经理人将不会为家族企业工作，这个工资标准可以视为保留工资。家族企业在聘用一个职业经理人的过程中，可以先查看该经理人以前的工作记录，看看是否以前的企业给予职业经理人高于保留工资的固定工资后，该家族企业的产出会有相应的提高，只要满足增加的产出大于保留工资和固定工资的差额，就可以认为该职业经理人是具有“公平动机”的，可以予以聘用。一旦这种做法形成普遍性，职业经理人就会为了获得“公平动机”的声誉而努力工作，即使是不具有“公平动机”的职业经理人也会将自己“伪装”成具有“公平动机”的职业经理人，以获得市场的认可。
(三)建立多种方式相结合的激励制度。职业经理人作为单独的个体，往往各自具有自己的偏好，针对这些偏好，家族企业需要运用多种激励方式，将各种方式加以结合，从而更好的对职业经理人进行激励。如，可运用目标激励以及偏好激励。美国著名科学家洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，绩效目标是工作行为最直接的推动力。职业经理人受雇于家族企业，进行企业经营管理计划、组织、协调、决策，是在企业的各个工作项目中实现的，每个工作项目都有其特定的工作目标。在职业经理人进行具体的经营管理前，家族企业可以通过设立科学、切实的工作目标对职业经理人进行工作目标激励。不同的职业经理人有各自的偏好，如，有的职业经理人偏好权力，那么家族企业应当适当的给予其更多的权力;有的职业经理人偏好收益，那么家族企业应适当给予更多的报酬。另外，在进行物质激励的过程中，应加大绩效报酬的比例，真正从物质方面对职业经理人起到激励作用。
