战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能，不管公司治理结构和经营理念如何变化，CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算，并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。下面是小编为大家分享财务总监战略管理背景转变与能力建设，欢迎大家阅读浏览。
(一)提供高质量、透明的财务报告
战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能，不管公司治理结构和经营理念如何变化，CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算，并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。企业实施战略管理更应该强调财务报告的质量及透明度，因为企业财务失败会导致企业的社会信誉丧失，不但使公司战略的实现无从谈起，甚至还可能影响企业的生存，近年来全球多起企业财务造假案件所造成的严重后果就是最好的例证。此外，作为股东的代理人，CFO有义务向股东报告公司价值创造活动的过程及结果。以便于股东作出股份购入、抛售或继续持有的决策，这必须建立在可靠、真实的账目核算和合法、公正的财务报告基础上。因此可以得出，提供高质量、透明的财务报告是CFO的基本职能，也是首要职能。
(二)倡导股东价值最大化理念，进行股东价值创造活动
随着我国市场经济的大力推行，机构投资者(保险公司、社保基金等)和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军，其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如民间资金)或者满足现金支出(如支付养老金)的要求。因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益，实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率，而且一旦经营者不能实现承诺，投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力，企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁：股东的要求可以通过CFO的理解转换为企业目标和硬性的财务指标;同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者，帮助经营者理解股东利益至上的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此，CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。
股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。
(三)实现财务工作由核算型财务向战略支持型财务转变
20世纪90年代以来，企业管理理念发生了深刻变革。全球化、组织创新、经营节奏、个性化、微竞争及竞争加剧等因素及股东价值增加的压力，促使企业不断优化环节，寻求并实现企业的竞争优势，向新领域扩张。这些战略问题使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员，也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务，更多地关注财务日常核算的工作模式，将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。在传统财务工作模式下，财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息、做企业高层管理者上，造成了资源浪费。笔者认为，CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作：压缩日常核算时间，提高生产经营效率和效果，尽少地占用财务部门资源(但仍然很重要)，更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中，同企业高管一同制定企业发展战略、提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化、作为企业的交流大使促进高管层和股东间更好地沟通，并促进彼此间的关系、统筹安排企业资源、进行风险管理等。
实务工作中，我国CFO已经更多地参与到诸如收购兼并、战略投资、供应链构建与管理、新产品开发和管理信息化建设等战略制定中，并在战略实现中扮演着重要角色，但其力度和深度还不够。其内因是CFO的素质有待提高、表现尚不突出，其外因是企业高管层尚未充分认识到财务部门的能量，企业股东也尚未对CFO职能作出科学定位。
(四)成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁
根据委托代理理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是代理人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现"道德风险"、"逆向选择"等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层间沟通大使的身份出现，既独立于股东也独立于高管层，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度，同时向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息帮助CEO制定和实施战略，成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然这一身份的实现首先需要股东对CFO职能明确定位。
(五)引领财务变革，做企业变革的推行者
企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和
信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。
这种变革可以体现在三个方面：
第一，CFO要引领财务部门转变理念、转变工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略制定租实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测;为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。
第二，面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。新形势下CFO应主动发挥带领管理团队提供经营服务的职能，经常与营运、产品开发、设计等职能部门沟通，建立良好关系，共同讨论经营方略，并积极分析竞争对手的状况以使企业更有针对性地应对竞争。在西方甚至出现了CFO在公司内部建立服务质量评分制度，让企业的其他部门给财务部门工作打分、并提出要求，财务部门据此不断调整自己的工作内容和方式，以求为企业发展发挥更大作用的案例。
第三，CFO引领团队主动优化财务组织，进行流程再造，旨在降低财务运行成本。市场竞争的白热化使价格战成为竞争取胜的杀手锏。要在这样的环境下生存，成本降低是关键。CFO作为企业成本核算的执行者，首先应做好降低财务部门运营成本的工作。财务运转的流程再造、建立财务数据共享中心、将非核心业务外包的做法被证明是降低财务运营成本的有效方法。且在一些集团公司、跨国公司中得到实施并取得了令人瞩目的成效。
战略管理背景下CFO的能力建设
从以上论述可得出结论：战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，CFO应该具备以下方面素质。才能与其所承担的职责相匹配：
(一)具备"T"型知识结构
"T"型知识结构可称为硬性技能要素，所谓"T"型知识结构是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通。但要求其能够理解并运用;对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5-10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成，在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳方式。
(二)具备领导力和团队建设能力
财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。如果CFO富有远见的战略思维和规划缺少有能力的职员很好地加以理解并协助其完成，那么远见卓识也只能是"见识"而已;同时，财务技术技能非常优秀的职员也希望追随能调动自身积极性的领导。两者关系非常紧密。另外，财务部门在企业发展中具有重要地位。这使得CFO领导力的重要性更加不言而喻。
(三)具备良好的公关能力
新形势下的CFO在公司治理结构中起着桥梁作用，作为企业筹资运作主体及其职能向战略支持型财务的转移，对CFO公关能力的要求极为明显。甚至可以说一个合格的CFO应具有很强的外交手腕，善于运用智慧去解决问题和处理各种关系。作为CFO,需要做好时时上传下达，特别是发挥着价值增值管理的枢纽作用，左右逢源、八面玲珑的技巧对CFO非常有用，这样的能力可以帮助其有效实现各项职能。
(四)其他能力
除上述能力要求外，CFO还必须具备系统思维能力、创造力、人力资源开发能力等。这些能力同领导能力、公关能力密切相关，且都属于软性技能，同样需要引起关注。事实上，随着全球化浪潮的波及、关税等贸易壁垒的减少及竞争的日趋白热化，上述软性技能的优势将会越来越凸显。
