从采购管理的发展历史来看，采购管理经历了从采购执行，到资源管理再到战略采购的演进过程。下面小编准备了关于采购管理的目标和基础，提供给大家参考!
1.总目标
采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。
2.子目标
采购总目标可以具体分解为以下子目标：
(1)为企业提供所需的物料和服务。这是采购管理最基本的目标。最初，采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。原材料和零部件的缺货，由于必须支出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现做出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车;没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行;没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术。;
(2)力争最低的成本。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金最大。除此之外，企业采购活动的经济杠杆效用也非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而一般被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务方面的要求得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需物料和服务。
(3)使存货和损失降到最低限度。保证货物供应不间断的一个方法是保持大量的库存。而保持库存必然占用资金，这些资金再不能用于其他方面。保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的20%～50%，如果采购部门可以用价值1000万的库存(而不是原来的2000万)来保证企业的正常运作，那么1000万库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资本，而且也意味着节省了200万～500万的存货费用。
(4)保持并提高自己的产品或服务。为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投入生产的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统上，其成本仅仅是93美分。但是，如果在这台机车使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来重装弹簧。再考虑到机车再订货方面的损失，总成本可能达上万美元。
采购基础的三个层次
采购战略的分类有很多种，包括从采购技术分类来看，有传统采购、订货点采购、MRP采购、JIT采购等;从采购品种来看，有战略型采购品采购战略、常规型采购品采购战略等，但是本质上看，战略的不同更多在于对成本、质量、交付时间三个因素的关注程度的不同。
计划层面，则分为两个模块：战略采购与操作采购。
战略采购，是以品类管理为基础和维度，进行供应商分类、审核认证、选择、后评估与分级管理的过程。品类的管理，需要对品类进行分类，从企业需求和市场竞争两个维度，将采购品大致分为战略型、常规型、杠杆型、瓶颈型等，每一类采购品对应不同的采购策略，如战略型应当与企业建立战略合作伙伴关系，而瓶颈型的应当联合行业中其他企业进行联合采购等。
在以品类为维度的采购策略的指导下，需要对供应商选择的几个要素进行固化，其中包括供应商选择方式、供应商建议数量以及供应商合同模式。比如说，对战略型采购品来说，采购主导策略是与供应商建立战略合作关系，那么从供应商选择方式来说，肯定是以招标为主，单个品类供应商数量不能超过两个，供应商合同模式是长期合同。通过三个方面对策略的固化，能够有效促进采购策略落地。
而供应商的分类、审核认证、后评估与分级的闭环管理，是保证供应商质量的关键，供应商闭环管理，本质上也是关系管理的一种，是通过在供应商入门审核的情况下，对供应商表现进行评估，从而进行优质供应商、劣质供应商的区分，对优质供应商加强联系，给予更多的优惠政策，对劣质供应商进行严格要求，甚至加入黑名单，从而保证供应商的质量、交付。
上面品类管理与供应商管理相当于为采购管理制定原则，操作采购则在原则规定的范围下进行操作，从需求部门提出需求，到下单，执行，验收入库，技术含量不大。当战略采购能够对质量、交付和成本把好关，后面的更多在于执行的问题了。
最后的支撑层，是采购管理驱动的使能器，包括组织、人员以及信息系统。组织即组织架构的设置与管控模式的建立，权责清晰;人员则是人员能力的培养;系统是保证以上流程体系完善的关键支撑要素。
